Материал: Менеджмент по ценностям

При использовании общих, организационных ценностей в управлении персоналом менеджер получает очень много преимуществ. Культивирование и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников на основе приверженности к стратегии, правилам и нормам компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть спонтанным процессом, или управляемым процессом. В последнем случае менеджмент помогает персоналу связывать реализацию миссии компании с утверждением ценностей, которые разделяют работники. В некоторых случаях эти общие ценности надо только выявить и напоминать работникам об их значимости. В других случаях менеджеру приходится проводить серьезную работу по повышению значимости того, что является неотъемлемым фактором успеха стратегии, но не присуще внутренней культуре работников, т.е. создавать общую систему ценностей.

Так, например, основными корпоративными ценностями, утвержденными в компании «IKEA Russia» являются: единство и энтузиазм; постоянное стремление к совершенствованию; бережливость; ответственность; скромность и сила воли; простота; новаторство; здравый смысл.

Вернемся к тому факту, что люди часто уходят из компании потому, что не могут самореализоваться и проявить свою индивидуальность в труде. Можно предположить с большой долей вероятности, что на пересечении корпоративных и личных ценностей окажутся для многих сотрудников IKEA такие ценности, как стремление к совершенствованию и новаторство, что обеспечит благодатную почву для самореализации персонала, выражения исключительности своих способностей.

Такие ценности компании «Toyota», как установка на непрерывное совершенствование, уважение к людям и их способностям, и работа в команде, провоцируют появление чувства сопричастности к общему делу, демонстрируют важность каждого работника в компании и субъективность любого авторитета. Ведь установка на непрерывное совершенствование относится ко всем членам команды - от владельцев бизнеса до первичного звена. В то же время, ориентир на командную работу позволяет каждому работнику почувствовать важность своего участия в бизнесе и возможность заявить о собственном субъективном видении ситуации, проявить индивидуальность. Таким образом, можно говорить о довольно популярных ценностях, то есть ценностях, которые с большей или меньшей вероятностью найдут отклик у персонала и обнаружат те или иные области пересечения с системой ценностей сотрудников. Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к объединению усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество предприятия, как приверженность работников своей компании.

Приверженность - это преданное отношение, выражающееся в последовательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность персонала является результатом продуманной и профессиональной работы менеджера. Приверженность работников организации закономерно выражается через:

• повышение эффективности организационной деятельности, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

• повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

• возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

• установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между топ-менеджером и персоналом;

• привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

Представители психологии управления выявили, что отношения людей к чему-либо различаются по степени понимания, признания и реализации в поведении. Личностное отношение к чему-либо непосредственно связано с возможностью удовлетворения собственных интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствуют его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании и максимальную самоотдачу.

Подводя итог, можно сказать, что, стремясь к формированию положительных качеств у подчиненных, менеджер всегда должен заниматься самовоспитанием, совершенствовать свою личность, стремиться стать лидером, которому хотели бы подражать подчиненные. Важно изучать передовой опыт руководства, повышать свой профессиональный и культурный уровень, стремиться стать всесторонне развитой личностью. Необходимо иметь твердый характер, сильную волю и ряд других качеств, чтобы увлечь подчиненных за собой к достижению поставленных целей. Одним из важнейших качеств, как мы уже выяснили, является система ценностных ориентаций, которую менеджер явно воплощает в своей повседневной деятельности. Это создает ощущение уверенности и надежности, успешности его личности. За таким менеджером люди не будут бояться идти, они будут вдохновляться его примером и стремиться стать такими же. Лидер - это человек, ответственный за становление сильной и успешной личностью, как себя, так и его подчиненных. Кроме того, необходимо создавать общекорпоративную систему ценностей, сочетающую в себе ценности сотрудников и руководства, что создаст среду для реализации миссии компании.

.3 Анализ влияния ценностей на конкурентоспособность компании

Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее сотрудников в отдельности. Есть также и внешняя среда, с которой компания находится в постоянном взаимодействии. Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, источники трудовых ресурсов и другие.

Основным фактором успешности компании является ее конкурентоспособность. Конкурентоспособность компании - это комплексный качественный показатель уровня развития организации, который выше уровня развития компаний-конкурентов.

Итак, чтобы компании быть успешной, она должна быть конкурентоспособной. Если компания не обладает никакими преимуществами перед конкурентами - она не просуществует долго. На мой взгляд, самый главный критерий конкурентоспособности - ориентированность на клиента. Ведь весь процесс производства направлен на удовлетворение потребностей и запросов потребителя. И здесь возникает взаимосвязь с системой ценностей фирмы. Каждый клиент - личность. И у него есть своя система ценностей. А, как мы уже говорили раньше, человек всегда стремится туда, где его система ценностей совпадает с ценностями окружения. Следовательно, если организация имеет свою четко обозначенную систему ценностных ориентаций, и есть много точек соприкосновения с ценностями клиента - клиент будет верен именно этой компании. Например, потенциальный клиент является веганом и выступает против насилия над животными. А компания по производству необходимой ему продукции проводит опыты над животными в процессе производства. Очевидно, что этот человек никогда не станет приобретать товары этой фирмы. Он пойдет к конкурентам, которые проводят политику ненасилия и чей бизнес экологичен.

Важно понять, что система ценностей у всех разная и идеально угодить каждому невозможно. Но, чем шире зона ценностей у организации, тем больше точек соприкосновения будет найдено с каждым клиентом.

Все больше и больше людей совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то клиент будет вновь и вновь делать выбор в пользу продуктов или услуг данного предприятия. Ведь именно ценностные ориентиры фирмы оказывают огромное воздействие на прочность и продолжительность отношений между организацией и ее клиентом. Для того чтобы эти отношения выстроились, потребитель должен доверять компании. И, на мой взгляд, совпадение взглядов и ценностных ориентиров является самым кратчайшим путем для достижения доверия между организацией и ее клиентом.

Итак, ценности - это не только часть убеждений конкретного человека или организации. Это еще и некий инструмент, с помощью которого осуществляется взаимодействие с окружающей средой. Как в личных отношениях, так и в производственных, ценности являются фундаментом для их построения. И, чем более близки системы ценностей двух сторон, тем крепче и эффективнее эти отношения. Руководитель и персонал, фирма и клиент, так же строят взаимоотношения на основе ценностных ориентиров.

Поэтому, ответственностью менеджера является создание и реализация широкого круга ценностей - личных, корпоративных и ценностей компании в целом.

Глава 3. Ценности как фундамент успешной компании

.1 Рекомендуемые ценности для компании

Согласно данным обзора «Fortune» (Таб.1), набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются:

Таблица 1: Результаты исследования набора ценностей у крупных компаний и компаний средней успешности

Лозунг успешных компаний - «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой - твердые убеждения. Стив Фарбер, президент компании Extreme Leadership, высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так: "По-моему, их проблема - в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения «я». Но большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?"

Проанализировав и изучив мнения и советы многих успешних топ-менеджеров и бизнесменов, можно составить список ценностей и принципов, ведущих компанию к успеху:

. Создание продуктов, ориентированных на потребности клиентов.

Ни с кем не меряться - «есть только мы и рынок». Рынок является основой. Нужно сосредоточить свое внимание на предоставлении клиентам услуг. Успех в компании приходит в основном благодаря ее успеху у клиентов, и ничему другому. Поэтому потребители - единственная причина существования компании, и основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов.

. Внимательность к потребностям сотрудников.

В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это конкурентное преимущество бизнеса.

.1. У сотрудников должны быть возможности для роста. Люди - основной актив. Необходимо планировать соответствующие расходы на людей, в том числе на их обучение. Не делать этого - значит, обманывать людей.

.2. Нужно непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда. Это позволит работать в благоприятной и творческой атмосфере. И это дело не только начальства, но и каждого сотрудника отдельно взятого.

.3. Честные и открытые действия, выполнение обещаний. Вклад каждого признается и поощряется.

. Работа в команде.

.1. На схеме организационная структура компании обычно показана в виде иерархии. Но имеет место и другая структура. Четкая «вертикаль власти» зачастую лишает сотрудников возможности соучастия. Во многих компаниях - гигантах, для высшего звена управления важно участие каждого человека в команде, вне зависимости от его должности.

Примером такой компании является финская клининговая компания «SOL». Это лидер в своей отрасли, компания имеет широкую сеть по разным странам. И, как они сами утверждают, «ключевыми факторами успеха являются высокое качество и удовлетворенность клиентов, сильный акцент на обучение персонала, и довольные сотрудники».

Работая в единой команде, каждый стремится быть профессионалом, способным развиваться и вносить свой вклад в достижение целей компании. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент.

.2. Топ-менеджер в компании - это не диктатор, принимающий правильные решения, а некий «синтезатор» различных точек зрения, который стремится познакомиться с максимальным числом мнений своих сотрудников.

. Толерантность. В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Но, на мой взгляд, топ-менеджер должен быть открыт для них. Каждый может задать вопросы, не опасаясь того, что за этим может последовать наказание. Если руководитель готов начать диалог, который, возможно, приведет к взаимовыгодному решению, - это увеличивает эффективность всей компании.

. Поиск нового.

.1. В повседневной работе должен вестись постоянный поиск новых решений, его поощрение и нацеливание на повышение надежности и результативности. Менеджер должен стремиться создать творческий подход к решению проблем повседневной реальности - только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.

.2. Идеи из культур других компаний. Беря их на вооружение, можно наилучшим образом использовать это многообразие в организационных целях.

. Совершенство. Залогом успеха является совершенство во всех областях работы. Поэтому необходимо приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению конкурентного преимущества.

Можно услышать от кого-то, что приведенные выше принципы очень похожи на стандарты компании, в которой они работают; что во многом вещи достаточно декларативные, но реализовать подобные принципы на практике будет трудно. И, с одной стороны, они правы. Достичь совершенства иногда кажется невозможным.

Да и само понятие «совершенства» слишком размытое и далекое. Но, с другой стороны, неверие в принципы компании - это «пораженческое» настроение.

Лично я за принципы. Следует обязательно декларировать принципы, по которым сотрудникам следует «жить» в компании, далее фиксировать, что в организации не так, и исправлять ее, постепенно приближаясь к идеалу.
Набивая шишки на этом пути, в любом новом проекте будет все меньше и меньше проблем на пути к достижению цели.

Важно отметить мнение Джима Коллинза, который делает важное предостережение: «Не существует «правильной» системы ценностей. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».

В следующем параграфе мы рассмотрим более практичный подход к ценностям, а точнее методы управления ими.