Во-вторых, определённое влияние отношений с коллегами и отношений с руководителем на организационную приверженность и её компоненты было отчётливо прослежено в рамках настоящей работы. Отношения с руководителем лучше предсказывают организационную в целом и продолженную приверженность в частности по сравнению с отношениями с коллегами, в то время как отношения с коллегами больше влияют на аффективную приверженность. Все это говорит о роли власти и эмоций в организационной приверженности работников. Отношения с руководителем являются вертикальными, а отношения с коллегами -- горизонтальными. Вертикальные отношения являются иерархическими, основанными на зависимости и подчинении, и оказывают определённое воздействие на интересы работников в таких вопросах, как распределение и оценка работ, распределение доходов, использование разных поощрительных мер. В условиях восточной культуры, когда эмоциональные связи играют особо важную роль в поведении людей (Tran, 2000; Ho, 2005) в быту в целом и на работе в частности, отношения с руководителем оказывают ещё большее влияние на работников. В то же время отношения с коллегами являются горизонтальными, равноправными (Fiske, 1992), основанными на взаимопомощи (Gouldner, I960), доброжелательности, сопереживании, дружбе, то есть факторах, которые формируют аффективную приверженность работников.
В-третьих, участие одного из двух видов межличностных отношений как модератора влияния других межличностных отношений на организационную приверженность (когда отношения с руководителем служит модератором связи между отношениями с коллегами и организационной приверженностью, а отношения с коллегами служат модератором связи между отношениями с руководителем и организационной приверженностью) демонстрируют значение этих двух видов отношений для работников. Идеальным вариантом для работников является ситуация, когда оба эти вида отношений являются позитивными, высококачественными. Однако в случае, когда только один вид отношений является благоприятным, работник может продолжать работать, иметь мотивацию, испытывать равновесие и приверженность к организации, так как его социальные потребности в какой-то степени всё же удовлетворяются. Знание этого может снизить напряжение у работников, его стремление обязательно строить хорошие отношения и с коллегами, и с руководителем, чтобы усилить привязанность в сфере эмоций, ответственности и интересов.
Выводы
Положительная связь межличностных отношений с организационной приверженностью работников показывает, что конкретные люди (коллеги и руководитель) имеют действительно важное значение для эмоциональной жизни, чувства ответственности и оценки интересов работника. Результаты исследований позволяют подтвердить, что качество межличностных отношений на рабочем месте способствует прогнозированию состояния организационной приверженности в целом и её компонентов в частности. Эти результаты играют важную роль в исследовании и развитии теоретической базы для определения роли разных ресурсов для организационной приверженности. Если в ходе изучения роли руководства в организационной приверженности работников было проведено довольно большое количество работ, определению роли коллег в организационной приверженности не было уделено должное внимание. Хотя руководители обладают соответствующими своему статусу полномочиями и правом на формальные наказания, в большинстве случаев работники проводят большую часть времени с коллегами, и количество групп сослуживцев также больше, чем группы лидеров (Seers, 1989). Это говорит о том, что в некоторых случаях коллеги могут оказывать большее влияние на организационную приверженность работника, чем руководители.
Более сильное статистическое влияние отношений с руководителем на организационную приверженность работников по сравнению с отношениями с коллегами было подтверждено в рамках данной работы. В результате этого индивиды должны обращать больше внимания на создание хороших отношений с руководителем в своей стратегии формирования организационной приверженности. Однако данное стремление может создать определённые проблемы, когда такая стратегия вредит отношениям с коллегами. По данным исследований, неровное, несправедливое обращение руководителей к подчинённым приводит ко многим проблемам в отношениях между коллегами и отрицательно отражается на их качестве (Greenberg, Ashton-James, Ashkanasy, 2007; Tyler, Blader, 2003). В рамках одной команды сотрудники, имеющие высококачественные отношения с руководством, могут получать больше привилегий по сравнению с остальными членами группы.
Как следует из этого, работники, имеющие низкокачественные отношения с руководством, получают меньше внимания, имеют меньше полномочий и не имеют доступа к ресурсам организации, что приводит к недовольству и слабой организационной приверженности (Gerstner, Day, 1997). Эти работники могут завидовать или ненавидеть более других работников, имеющих хорошие отношения с руководителем. Именно из-за этого для организации исключительно важно иметь прозрачную, ясную политику, обеспечивающую равенство между работниками, которые находятся в неравных по качеству отношениях с руководителем. Такая политика помогает минимизировать злоупотребления руководством полномочиями по отношению к работникам, предотвращать зависть и групповщину среди сотрудников. Вместе с тем результаты данного исследования могут дать заинтересованным работникам определённые ориентиры для выработки стратегии повышения компонентов организационной приверженности в зависимости от их особенностей. Если для работника более важна продолженная приверженность, ему необходимо улучшить качество отношений с руководителем. Если же работник больше ценит аффективную приверженность, ему нужно улучшить отношения с коллегами.
Литература
1. Ануфриенко, Л. В. (2012). Современные тенденции в изучении лидерства. Вестник Полоцкого государственного университета. Серия Е. Педагогические науки. Педагогика, 15, 23-26.
2. Ильин, Е. П. (2002). Мотивация и мотивы. Питер.
3. Козырева, П. М. (2008). К вопросу о доверии в трудовых коллективах. Социологические исследования, 11, 24-33.
4. Кузнецова, О. А., Маничев, С. А. (2011). Взаимоотношение организационной и профессиональной приверженности врачей с процессуальной мотивацией их трудовой деятельности. Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 12. Социология, 3, 163-170.
5. Почебут, Л. Г., Чикер, В. А., Волкова, Н. В. (2018). Социально-психологическая модель когнитивного социального капитала организации: концепция и аспекты исследований. Организационная психология, 8(2), 47-71.
6. Харский, К. В. (2003). Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер.
7. Ho, S.Q. (2005). Vegiatrivagiatrichau Д. Hanoi: National Politics Publishing house.
8. Tran, N.T. (2000). Casavan hoaViet Nam.Hanoi: Education Publishing House
9. Allen, N. J., Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization.Journal of occupational and organizational psychology, 63(1), 1-18.
10. Andersson, L. M., Pearson, C. M. (1999). Tit for tat?The spiralling effect of incivility in the workplace.Academy of management review, 24(3), 452-471.
11. Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of applied psychology, 92(3), 707-721.
12. Baumeister, R., Leary, M. (1995). The need to belong: desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117, 497-529.
13. Brouer, R., Harris, K. (2007). Dispositional and situational moderators of the relationship between leader-member exchange and work tension.Journal of Applied Social Psychology, 37(7), 14181441.
14. Bruk-Lee, V., Spector, P. E. (2006). The social stressors-counterproductive work behaviors link: Are conflicts with supervisors and co-workers the same? Journal of occupational health psychology, 11(2), 145-156.
15. Caplan, R. D., Cobb, S., French, J. R. P., Jr., Harrison, R. V., Pinneau, S. R., Jr. (1975). Job demands and worker health. Ann Arbor: Institute for Social Research, University of Michigan.
16. Chiaburu, D. S., Harrison, D. A. (2008). Do peers make the place? Conceptual synthesis and metaanalysis of coworker effects on perceptions, attitudes, OCBs, and performance.Journal of Applied Psychology, 93(5), 1082-1103.
17. Cogliser, C. C., Schriesheim, C. A. (2000). Exploring work unit context and leader-member exchange: A multi-level perspective. Journal of organizational Behavior, 21(5), 487-511.
18. Deckop, J. R., Cirka, C. C., Andersson, L. M. (2003). Doing unto others: The reciprocity of helping behavior in organizations.Journal of Business Ethics, 47(2), 101-113.
19. Dienesch, R. M., Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of management review, 11(3), 618-634.
20. Duffy, M. K., Ganster, D. C., Pagon, M. (2002).Social undermining in the workplace.Academy of management Journal, 45(2), 331-351.
21. Duffy, M. K., Scott, K. L., Shaw, J. D., Tepper, B. J., Aquino, K. (2012). A social context model of envy and social undermining.Academy of Management Journal, 55(3), 643-666.
22. Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of management, 38(6), 1715-1759.
23. Dutton, J. E., Ragins, B. R. (2017). Exploring positive relationships at work: Building a theoretical and research foundation.Psychology Press.
24. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., Sowa, D. (1986).Perceived organizational support.Journal of Applied psychology, 71(3), 500-507.
25. Erdogan, B., Liden, R. C., Kraimer, M. L. (2006). Justice and leader-member exchange: The moderating role of organizational culture. Academy of Management journal, 49(2), 395-406.
26. Farmer, S. M., Van Dyne, L., Kamdar, D. (2015). The contextualized self: How team-member exchange leads to coworker identification and helping OCB. Journal of Applied Psychology, 100(2), 583-595.
27. Fiedler, F. E. (1996). Research on leadership selection and training: One view of the future. Administrative science quarterly, 41(2), 241-250.
28. Fiske, A. P. (1992). The four elementary forms of sociality: framework for a unified theory of social relations. Psychological review, 99(4), 689-723.
29. Gerstner, C. R., Day, D. V. (1997). Meta-Analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of applied psychology, 82(6), 827-844.
30. Graen, G. (1976). Role-making processes within complex organizations. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (1201-1245). Chicago: Rand-McNally.
31. Graen, G. B., Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing.Research in Organizational Behavior, 9, 175-208.
32. Greenberg, J., Ashton-James, C. E., Ashkanasy, N. M. (2007). Social comparison processes in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102(1), 22-41.
33. Halbesleben, J. R. (2006). Sources of social support and burnout: a meta-analytic test of the conservation of resources model. Journal of applied Psychology, 91(5), 1134-1145.
34. Heaphy, E. D., Dutton, J. E. (2008). Positive social interactions and the human body at work: Linking organizations and physiology. Academy of Management Review, 33(1), 137-162.
35. Herman, H. M., Dasborough, M. T., Ashkanasy, N. M. (2008). A multi-level analysis of team climate and interpersonal exchange relationships at work.The Leadership Quarterly, 19(2), 195-211.
36. Hershcovis, M. S. (2011). “Incivility, social undermining, bullying... oh my!”: A call to reconcile constructs within workplace aggression research. Journal of Organizational Behavior, 32(3), 499-519.
37. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692-724.
38. Kinicki, A. J., Vecchio, R. P. (1994). Influences on the quality of supervisor-subordinate relations: The role of time-pressure, organizational commitment, and locus of control. Journal of Organizational Behavior, 15(1), 75-82.
39. Kogler Hill, S. E., Bahniuk, M. H., Dobos, J. (1989). The impact of mentoring and collegial support on faculty success: An analysis of support behavior, information adequacy, and communication apprehension. Communication Education, 38(1), 15-33.
40. Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., Johnson, E. C. (2005).Consequences of individual's fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel psychology, 58(2), 281-342.
41. Leiter, M. P., Maslach, C. (1988). The impact of interpersonal environment on burnout and organizational commitment.Journal of organizational behavior, 9(4), 297-308.
42. Liden, R. C., Graen, G. (1980). Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership.Academy of Management Journal, 23(3), 451-465.
43. Liden, R. C., Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionafity of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of management,24(1), 43-72.
44. Liden, R. C., Sparrowe, R. T., Wayne, S. J. (1997). Leader-member exchange theory: The past and potential for the future. Research in personnel and human resources management, 15,47-120.
45. Liden, R. C., Wayne, S. J., Sparrowe, R. T. (2000). An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes.Journal of applied psychology,85(3), 407-416.
46. Macey, W.H., Schneider, B., Barbera, K., Young, S.A. (2009).Employee engagement: Tools for analysis, practice, and competitive advantage.London, England: Blackwell.
47. Major, D. A., Kozlowski, S. W., Chao, G. T., Gardner, P. D. (1995). A longitudinal investigation of newcomer expectations, early socialization outcomes, and the moderating effects of role development factors. Journal of applied psychology,80(3), 418-431.
48. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation.Psychological review,50(4), 370-396.
49. McCormack, D., Casimir, G., Djurkovic, N., Yang, L. (2006). The concurrent effects of workplace bullying, satisfaction with supervisor, and satisfaction with co-workers on affective commitment among school teachers in China.International Journal of Conflict Management,17(4), 316-331.
50. Morgeson, F. P., Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of applied psychology,91(6), 1321-1339.
51. Organ, D. W., Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B. (2006).Organizational citizenship behavior: Its nature, antecedents, and consequences.Sage Publications. Thousand Oaks.
52. Reich, T. C., Hershcovis, M. S. (2011). Interpersonal relationships at work.APA handbook of industrial and organizational psychology, 3,223-248.
53. Rhoades, L., Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of applied psychology,87(4), 698- 714.
54. Roch, S. G., Shanock, L. R. (2006). Organizational justice in an exchange framework: Clarifying organizational justice distinctions. Journal of management,32(2), 299-322.
55. Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S., Rizwan, M. (2014).The relationship of turnover intention with job satisfaction, job performance, leader member exchange, emotional intelligence and organizational commitment.International Journal of Learning and Development,4(2), 242-256.
56. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior,25(3), 293-315.
57. Scott, S. G., Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of management journal,37(3), 580-607.
58. Seers, A. (1989). Team-member exchange quality: A new construct for role-making research. Organizational behavior and human decision processes,43(1), 118-135.
59. Sparrowe, R. T., Liden, R. C. (1997). Process and structure in leader-member exchange. Academy of management Review,22(2), 522-552.
60. Stepina, L. P., Perrewe, P. L., Hassell, B. L., Harris, J. R., and Mayfield, C. R. (1991). A comparative test of the independent effects of interpersonal, task, and reward domains on personal and organizational outcomes.Journal of Social Behavior and Personality, 6, 93-104.
61. Tierney, P., Tepper, B. J. (2007). Introduction to The Leadership Quarterly special issue: Destructive leadership. The Leadership Quarterly, 18,171-173.
62. Tyler, T. R., Blader, S. L. (2003). The group engagement model: Procedural justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and social psychology review,7(4), 349-361.
63. Uhl-Bien, M., Maslyn, J. M. (2003). Reciprocity in manager-subordinate relationships: Components, configurations, and outcomes. Journal of Management, 29(4), 511-532.
64. Wang, H., Law, K. S., Hackett, R. D., Wang, D., Chen, Z. X. (2005). Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers' performance and organizational citizenship behavior.Academy of management Journal, 48(3), 420-432.
65. Wayne, S. J., Shore, L. M., Bommer, W. H., Tetrick, L. E. (2002). The role of fair treatment and rewards in perceptions of organizational support and leader-member exchange.Journal of applied psychology, 87(3), 590-598.
66. WeiBo, Z., Kaur, S., Jun, W. (2010). New development of organizational commitment: A critical review (I960--2009). African Journal of Business Management, 4(1), 1012-1020.