Статья: Межличностные отношения с коллегами и с руководителем и их связь с организационной приверженностью

Во-вторых, было доказано, что на приверженность организации влияют степень сложности заданий, возможность социальных взаимодействий и наличие обратной связи. В высококачественных отношениях работники обычно получают задания, которые по специфике и степени сложности выходят за рамки трудового контракта и требуют от них больше усилий (Brouer, Harris, 2007; Liden, Graen, 1980; Liden et al., 1997). Кроме того, такие работники чаще находятся в более тесных отношениях с руководителями, что увеличивает возможность получать обратную связь о своей работе. Близкие связи при высококачественных отношениях также увеличивают частотность взаимодействий между лидером и подчинёнными (Cogliser, Schriesheim, 2000; Dienesch, Liden, 1986). Более того сотрудники, находящиеся в хороших отношениях с руководителями, обычно более довольны своей работой, так как они получают больше выгод и привилегий, чем другие работники (Roch, Shanock, 2006), больше взаимодействуют и получают больше поддержки и премий (Cogliser, Schriesheim, 2000; Dienesch, Liden, 1986). Результаты многих исследований также обнаруживают прямую, статистически значимую корреляцию между качеством отношений с руководством и степенью удовлетворённости доходом (Stepina et al., 1991), которая является важным фактором продолженной приверженности.

На основе вышеизложенных теоретических данных, в нашем исследовании были предложены следующие гипотезы.

Гипотеза 1.Существует прямая корреляция между отношениями с коллегами и отношениями с руководителем, с одной стороны, и организационной, аффективной, нормативной и продолженной приверженностью работников, с другой стороны.

Нет сомнений, что в вопросе распределения выгод руководители более важны для коллег в связи с обладанием большей власти, а в аффективной сфере работников коллеги играют большую роль по причине более частых контактов и взаимодействий. Кроме того, решение работника остаться или уйти из организации в целом больше зависит от руководителя. Исходя из этого, в данной работе была сформулирована следующая гипотеза.

Гипотеза 2.Отношения с руководителем выступают лучшим предиктором организационной приверженности, чем отношения с коллегами. По сравнению с отношениями с коллегами, отношения с руководителем лучше предсказывают продолженную, но хуже - аффективную приверженность работников.

Методы исследования

В ходе исследования было опрошено 547 работников, работающих на промышленных предприятиях Северного Вьетнама. В связи с тем, что работники не хотят отвечать на вопросник в рабочее время (из-за того, что это влияет на их производительность и конфиденциальность информации), исследование проводилось в нерабочее время. Были опрошены работники, живущие в корпоративных и арендованных квартирах. Средний возраст респондентов составляет 29.2 года; средний стаж работы -- шесть лет; из них женщин -- 54.2%. 20.4% опрошенных занимают разные руководящие должности. Уровень образования работников: среднее -- 33.5%; среднее профессиональное -- 6.6%, неполное высшее -- 14.7%; высшее -- 36,6%; учёные степени -- 8.3%.

В исследовании были использованы следующие методики.

Методика «Обмен между группой и её членом»А. Сирса, включающая 10 пунктов с пятибалльной шкалой Р. Ликертаот 1 балла («Полностью не согласен») до 5 баллов («Полностью согласен») ^ееге, 1989). Эта шкала используется для изучения отношений с коллегами работников. Значение коэффициентааКронбаха шкалы составляет 0.83.

Методика «Обмен между лидером и последователем»Р. Ляйденаи Дж. Маслина, включающая 12 пунктов ^Шеп, Maslyn, 1998). Эта шкала используется для изучения отношений с руководителем. Значение коэффициентааКронбаха шкалы составляет 0.87.

Шкала организационной приверженностиДж. Мейера и Н. Аллен. Компонентами этой модели являются аффективная приверженность, продолженная приверженность и нормативная приверженность (А11еп, Меуег, 1990). Шкала состоит из 18 пунктов и ориентирована на выявление степени выраженности (по пятибалльной шкале) каждого из трёх компонентов модели. Значения коэффициентааКронбаха для субшкал аффективной, продолженной и нормативной приверженности, соответственно, составляют 0.86, 0.80, 0.85.

Результаты исследования

Среднее значение (М), стандартное отклонение (БП) и коэффициент корреляции Пирсона для указанных переменных, отражённые в таблице 1, показывают, что в нашей выборке самой высокой является аффективная приверженность (М = 3.35, БП= 0.75), далее следует продолженная приверженность, обусловленная выгодами (М = 3.17, БП= 0.79), а самое низкое -- ощущение обязательств перед организацией, то есть нормативная приверженность(М = 3.00, ББ = 0.86). Разница между компонентами (между аффективной и продолженной приверженностью, между аффективной и нормативной, между нормативной и продолженной приверженностью) является статистически значимой (р< 0.01). Отношения с коллегами (М = 3.70, ББ = 0.64) выше оцениваются, чем отношения с руководителем (М = 3.52, ББ = 0.63), разница является статистически значимой (р< 0.01). Наблюдается довольно сильная прямая корреляция между отношениями с коллегами и организационной приверженностью в целом (г = 0.53, р< 0.01) и её компонентами, включая аффективную, нормативную и продолженную приверженность (г = 0.55, г = 0.51, г = 0.51, р< 0.01, соответственно). Значения коэффициентов корреляции между отношениями с руководителем и организационной приверженностью аналогичны результатам опроса по отношениям с коллегами (коэффициенты корреляции с организационной приверженностью в целом и её компонентами -- аффективной, нормативной и продолженной приверженностью -- составляют соответственно г = 0.77, г = 0.68, г = 0.65, г = 0.72, р< 0.01). Компоненты организационной приверженности тесно взаимосвязаны между собой (р< 0.01).

Таблица 1. Среднее значение, стандартное отклонение и корреляция между межличностными отношениями и организационной приверженностью

Таблица 2. Множественный регрессионный анализ для зависимой переменной «организационная приверженность работников»

Факторный регрессионный анализ влияния отношений с коллегами и отношений с руководителем на организационную приверженность показывает, что оба вида отношений довольно хорошо объясняют дисперсию организационной приверженности работников (Табл. 2). Однако отношения с руководителем лучше объясняют дисперсию организационной приверженности (67.9%) по сравнению с отношениями с коллегами (39%).

Помимо этого, эффект влияния отношений с коллегами и отношений с руководителем на компоненты организационной приверженности имеет как сходства, так и различия. Сходство заключается в том, что оба вида отношений оказывают более слабое влияние, то есть хуже предсказывают её, на нормативную приверженность (в₀ = 0.187 и 0.236, р< 0.01), чем на продолженную и аффективную. Что касается отличий, то отношения с коллегами имеют большее влияние на эмоциональную, чем на продолженную приверженность (в₀ = 0.285 по сравнению с в₀ = 0.276, р< 0.01), в то время как отношения с руководителем сильнее влияют на продолженную, чем на аффективную приверженность (в₀ = 0.47 по сравнению с в₀ = 0.277, р< 0.01). В целом, несмотря на более низкое среднее значение, отношения с руководителем лучше предсказывают организационную приверженность работников, чем отношениями с коллегами (в₀ = 0.697 по сравнению с в₀ = 0.117, р< 0.01).

В результате анализа действия отношений с руководителем как модератора на связь между отношениями с коллегами и организационной приверженностью, а также действия отношений с коллегами -- на связь между отношениями с руководителем и организационной приверженностью - были получены статистически интересные данные. Результаты показывают, что модель, включающая отношения с руководителем, отношения с коллегами и взаимодействие этих отношений статистически значимо (И² = 0.5996, Р = 279.10, р <0.001) и влияние модераторов также статистически значимо (фактор взаимодействия имеет коэффициент регрессии, отличающийся от нуля, р = 0.0337).

Таблица 3. Условное влияние межличностных отношений одного типа на организационную приверженность при наличии межличностных отношений другого типа

Примечание: * Значения для количественных модераторов в 10, 25, 50, 75, 90 процентилях.

Сами отношения с руководителем имеют прямую корреляцию с организационной приверженностью с коэффициентом регрессии от 0.7452 до 0.9061. Аналогично, отношения с членами команды имеют прямую корреляцию сорганизационной приверженностью с коэффициентом регрессии от 0.048 до 0.2166. В диапазоне от 10-го до 90-гопроцентиля, отношения с руководителем производят эффект модератора, имеющий отрицательно однородное статистическое значение. А именно, статистическое влияние, которое производят отношения с коллегами на организационную приверженность, снижается с 0.2069 до 0.0618 при повышении качества отношений с руководителем с 2.708 до 4.291 (Табл. 3). Аналогичная ситуация наблюдается с отношениями с коллегами, в диапазоне от 10 до 90-ого процентиля, отношения с коллегами демонстрируют эффект модератора, имеющий отрицательно однородное статистическое значение. Модерационое влияние, производимое отношениями с руководителем, постепенно снижается с 0.904 до 0.752 при повышении качества отношений с коллегами с 2.833 до 4.50 (Табл. 3). Одним словом, отношения с руководителем и отношения с коллегами имеют компенсаторное статистическое влияние на организационную приверженность. Это означает, когда одни из этих двух отношений является хорошими, оно уменьшит статистическое влияние оставшихся отношений на организационную приверженность работников. И наоборот, если отношения одного из этих двух видов являются плохими, это усилит статистическое влияние отношений второго вида на организационную сплочённость работников.

Обсуждение результатов

Во-первых, прямая корреляция между отношениями с коллегами, а также отношениями с руководителем и организационной приверженностью позволяет предположить, что хорошие межличностные отношения на работе удовлетворяют потребность быть любимым [Maslow, 1943) и потребность в принадлежности [Baumeister, Leary, 1995), а также потребность в подходящей рабочей среде [Kristof-Brown, Zimmerman, Johnson, 2005).Хорошие отношения с руководителем помогают работникам чувствовать себя членами команды и иметь хорошую связь с лидером, что способствует их позитивному настроению и поведению [Saeed, Waseem, Sikander, Rizwan, 2014).Эти чувства побуждают работников отвечать на симпатию и профессиональную поддержку коллег и лидера ответственным отношением, полной отдачей и мобилизацией всех ресурсов в ходе работы. Вместе с тем сотрудники, имеющие высококачественные взаимодействия с коллегами, более сплочены со своими сослуживцами, чем сотрудники со средним качеством взаимодействий [Farmer, VanDyne, Kamdar, 2015).Всё это образуют аффективную и нормативную приверженность работника.

Кроме того, прямая корреляция между межличностными отношениями в организации и эффективностью работы, доказанная в разных исследованиях, может стать основой для усиления продолженной приверженности. В работах К. Герстнераи Д. Дэябыла выявлена корреляция между отношениями с руководителем и объективными критериями эффективности работников [Gerstner, Day, 1997).Низкокачественные отношения характерны моделью поведения, когда руководитель осуществляет формальное руководство и предоставляет стандартные вознаграждения за стандартное выполнение заданий [Wang, Law, Hackett, Wang, Chen, 2005).В свою очередь при высококачественных отношениях между лидером и членом команды подчинённые получают специальные привилегии [например, доступ к информации или к ключевым сотрудникам), возможности продвигаться по карьерной лестнице [например, выполнение специальных заданий) и иметь больше свободы действий при выполнении работы. Соответственно, выполнение заданий является формой социального обмена между лидером и подчинённым, а также средством выполнения обязательств с целью достичь взаимных выгод. Согласно Р. Ляйденуи Дж. Маслину, высококачественные отношения между лидером и последователем воплощаются в высокой эффективности работы [Liden, Maslyn, 1998).Помимо этого, отношения с коллегами по работе дают членам команды возможность повышать эффективность своей работы [Graen, 1976), оказывают влияние на результаты работы команды (Seers, 1989). Прямая корреляция между отношениями с коллегами и эффективностью работы (р= 0.235, к = 52, N= 13.363) была объяснена предоставлением важнейшей информации о процессах овладения новыми знаниями (Kogler Hill, Bahnluk, Dobos, 1989), оказанием непосредственной помощи работникам при выполнении профессиональных задач (Ensher, Thomas, Murphy, 2001) и поддержанием беспрепятственных социальных взаимодействий с сослуживцами (Deckop, Cirka, Andersson, 2003). Другими словами, при высоком качестве отношений с коллегами и руководством, работник склонен работать более эффективно и получать в результате этого дополнительные материальные выгоды (более высокие зарплаты и премии). Это и является основой продолженной приверженности.