Межличностные отношения с коллегами и с руководителем и их связь с организационной приверженностью
Ле ТхиМинь Лоан
Аннотация
Цель, Целью исследования было изучение на вьетнамской выборке отношений с коллегами и отношений с руководителем и их связи с организационной приверженностью. Методология. В опросе приняли участие 547 работников промышленных предприятий Северного Вьетнама. Средний возраст респондентов составляет 29.2 года; средний стаж работы -- шесть лет; из них женщин -- 54.2%. Гипотеза 1: существует прямая корреляция между отношениями с коллегами и отношениями с руководителем, с одной стороны, и организационной, аффективной, нормативной и продолженной приверженностью работников, с другой стороны. Гипотеза 2: отношения с руководителем лучше предсказывают организационную приверженность, чем отношения с коллегами. Для сбора эмпирических данных были использованы три шкалы: 1) шкала А. Сирса для измерения отношений с коллегами; 2) шкала Р. Ляйдена и Дж. Маслина для измерения отношений с руководителем; 3) шкала организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен. Результаты. Отношения с коллегами (М = 3.70, Бй = 0.64) оцениваются выше, чем отношения с руководителем (М = 3.52, Бй = 0.63), разница является статистически значимой (р< 0.01). Наблюдается довольно сильная прямая корреляция между отношениями с коллегами и организационной приверженностью в целом (г = 0.53, р< 0.01) и её компонентами, включая аффективную, нормативную и продолженную приверженность (г= 0.55, г = 0.51, г = 0.51, р< 0.01 соответственно). Выводы. Результаты исследования показывают, что как отношения с коллегами, так и отношения с руководителем имеют прямую корреляцию с организационной приверженностью работников, однако отношения с руководителем выступают лучшим предиктором организационной приверженности. Помимо того, оба вида отношений прямо коррелируют с аффективной, нормативной и продолженной приверженностью. При этом отношения с руководителем лучше предсказывают продолженную приверженность и хуже предсказывают аффективную приверженность, чем отношения с коллегами. Кроме того, наличие одного из двух видов отношений снижает предсказывающий эффект второго вида отношений для организационной приверженности работников. Ценность результатов. Результаты данного исследования могут дать заинтересованным работникам определённые ориентиры для выработки стратегии повышения компонентов организационной приверженности в зависимости от их особенностей. В статье предлагаются личностные и организационные стратегии по усилению приверженности работников в целом и отдельных компонентов приверженности в частности.
Ключевые слова: отношения с коллегами; отношения с руководителем; организационная приверженность.
Purpose. The purpose of the study was to explore how relational beliefs -- Team-Member Exchange (TMX), and Leader-Member Exchange (LMX) -- may affect the organizational commitment. Method. The survey involved 547 employees of industrial enterprises in North Vietnam. The average age of respondents is 29.2 years; average work experience is six years; 54.2% of them are women. Hypothesis 1: there is a direct correlation between LMX and TMX, on the one hand, and organizational, affective, normative, and continued employee commitment, on the other. Hypothesis 2: LMX has a better prediction of organizational commitment than TMX. Three scales were used to collect empirical data: 1) A. Sears scale for measuring relationships with colleagues; 2) the scale by R. Liden and J. Maslyn to measure the relationship with the leader; 3) the scale of organizational commitment by J. Meyer and N. Allen. Results. Relations with colleagues (M = 3.70, SD = 0.64) are rated higher than relations with a manager (M = 3.52, SD = 0.63), the difference is statistically significant (p < 0.01). There is a fairly strong direct correlation between relationships with colleagues and organizational commitment in general (r = 0.53, p< 0.01) and its components, including affective, normative, and continued commitment (r = 0.55, r = 0.51, r = 0.51, p< 0.01 respectively). Findings. The results of the study show that both TMX and LMX are directly correlated with the organizational commitment of employees, but the relationship with the leader is the best predictor of organizational commitment. In addition, both types of relationships directly correlate with affective, normative, and continued commitment. In this case, LMX is better predicts the continued commitment than TMX, but prediction of affective commitment is lower. LMX is better predicts the continued commitment than TMX, but prediction of affective commitment is lower.. In addition, the presence of one of two types of relationships reduces the predictive effect of the second type of relationship on the organizational commitment of employees. The value of the results. The results can provide the specific guidelines for developing strategies to enhance the components of organizational commitment, depending on employees characteristics. The article proposes personal and organizational strategies to strengthen the commitment of workers in general and the individual components of commitment in particular.
Keywords: relationships with colleagues, relationships with the managers, organizational commitment, Team-Member Exchange, Leader-Member Exchange, continued commitment.
Введение
Межличностные отношения являются неотъемлемой частью работы в организации (Reich, Hershcovis, 2011) и появляются в двух основных формах -- отношения с коллегами и отношения с руководителем (Graen, 1976). В исследованиях качества отношений с коллегами основное внимание уделяется отношениям не между отдельными личностями, а между личностью и группой. Такой вид отношений называется обменом между командой и её членом (Team-MemberExchange) (Seers, 1989), а отношения работников с руководителем называются обменом между лидером и последователем (Leader-MemberExchange) (Liden, Sparrowe, Wayne, 1997).
По данным мета-анализа, насчитывается 247 публикаций, содержащих описание исследований на 290 выборках и посвящённых изучению обмена между лидером и последователем (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, Ferris, 2012), а также 161 независимых выборок, общим объёмом 77954 работников, связанных с изучением обмена между командой и её членом (Chiaburu, Harrison, 2012). Таким образом, можно видеть, что межличностные отношения в организации являются особым объектом интереса для исследователей. В отличие от официальных отношений (formalnetworks),отражаемых в официальной иерархии организации, основанной на контроле и подчинении (то есть в организационной структуре) и предоставляющих работникам вспомогательные ресурсы в виде поддержки или советов по профессиональной деятельности, неофициальные связи (например, дружба) чаще обеспечивают эмоциональную поддержку (Ibarra, 1993). Неофициальные связи основаны на социальных, нежели экономических взаимодействиях, и характеризуются лояльностью, приверженностью, поддержкой и доверием (Uhl-Bien, Maslyn, 2003; Dulebohn et al., 2012).
Межличностные отношения на работе являются видом неофициальных связей, чье влияние на эмоциональную сферу работников было доказано. А именно, поддерживающие и доверительные межличностные отношения способствуют чувству психической безопасности. В рабочей среде, описываемой как открытой и поддерживающей, члены коллектива чувствуют себя защищёнными (Kahn, 1990). Хорошие межличностные отношения на рабочем месте могут служить хорошей почвой для увеличения ресурсов и расширения знаний, что поможет работникам и организации развиваться и процветать (Dutton, Ragins, 2017). Этот вопрос был рассмотрен в исследованиях, проведённых на разных группах респондентов.
Актуальность этого исследования заключается в необходимости изучения на вьетнамской выборке влияния отношений с коллегами и отношений с руководителем на организационную приверженности, чего не было сделано ранее. Кроме того, в работе был сопоставлен уровень эффекта отношений с коллегами и отношений с руководителем на организационную, эмоциональную и продолженную приверженность. Данный вопрос также не получил пока должного внимания со стороны исследователей.
Теоретические предпосылки
Согласно Е. Хифии Дж. Даттону, понятия «отношения» (relationship) на рабочем месте и «связи» (connection) имеют определённые отличия. Хотя для отношений и связей необходимо наличие двух сторон, в понятие «связи» не включаются факторы Близости и долгосрочности их взаимодействий. Со своей стороны, отношения больше зависят от особенностей и качества взаимодействий (Heaphy, Dutton, 2008). Межличностные отношения представляют собой субъективные переживания личности относительно повторяющихся действий и связей с другими личностями (Reich, Hershњvis, 2011). Два основных вида межличностных отношений -- с коллегами и с руководителем -- могутБыть позитивным или негативным. Руководители могут как поддерживать, так и мешать своим подчинённым (Fiedler, 1996; Tierney, Tepper, 2007). Аналогичная ситуация наблюдается с коллегами, которые могут помогать или создавать препятствия для работников (Chiaburu, Harrison, 2008).
Обмен между командой и её членом
Обмен между командой и её членом отражают качество отношений между человеком и другими членами команды (Seers, 1989). На личностном уровне отношения между командой и её членом отражают степень взаимодействий между группой и её членами в обмене идеями и ресурсами, в получении обратной связи, в устранении трудностей и решении вопросов профессионального и когнитивного характера (Liden, Wayne, Sparrowe, 2000; Seers, 1989). Отношения членов команды являются показателем качества взаимоотношений членов команды в целом (Farmer, VanDyne, Kamdar, 2015).
Эти отношения измеряются чувствами и действиями, которые личность совершает по отношению к другим членам команды, а также ответными реакциями членов команды на личность. Отношения с коллегами могутБыть поддерживающими (высококачественные отношения) или препятствующими (низкокачественные отношения). Высококачественные отношения с коллегами характеризуются доверием и взаимоуважением (Scott, Bruce, 1994), наличие обмена ресурсами и поддержки, выходящей за рамки профессиональной деятельности (Liden et al., 2000). Такие отношения также подразумевают прямую поддержуи консультирование в процессе работы (Caplan et al., 1975), доброжелательность (Morgeson, Humphrey, 2006), взаимопонимание, сочувствие и сопереживание (Козырева, 2008). В отличие от этого, низкокачественные отношения с коллегами выражаются в совершении нежелательных и не уместных действий, таких как проявление грубости (Andersson, Pearson, 1999), социальное препятствование (socialundermining) (Duffyet al., 2012; Hershcovis, 2011), межличностное насилие (Bruk-Lee, Spector, 2006), насилие (McCormack, Casimir, Djurkovic, Yang, 2006).
Обмен между лидером и последователем
Обмен между лидером и последователем являются термином, предложенным Г. Граеноми соавторами и обозначающим качество взаимодействий между руководителем и членами организации (Graen, Scandura, 1987). Теория исходит из положения, что лидер строит свои взаимоотношения не со всей группой, а в диаде с каждым подчинённым на основе обмена -- в награду за хорошую работу и сверхмотивацию, выходящую за рамки формальных служебных обязанностей, подчинённый получает от лидера уважение и заботу о его благополучии. В зависимости от степени благоприятности взаимоотношений между лидером и последователем они (отношения) называются взаимоотношениями «лидер -- член команды» высокого, среднего или низкого уровня (Ануфриенко, 2012). Руководитель может доверять, близко общаться и проявлять симпатию к некоторым подчинённым, но при этом придерживаться жёсткой модели общения с другими (Erdogan et al., 2006; Sparrowe, Liden, 1997). В первом случае мы получаем высококачественные взаимоотношения между лидером и последователем, характеризуемые сильной эмоциональной привязанностью, доверием и взаимопомощью между руководителями и сотрудниками. руководитель лидер приверженность мейер
Организационная приверженность
Согласно многофакторной модели приверженности, можно выделить организационную, профессиональную и другие виды приверженности (к союзу, группе...) (Кузнецова, Маничев, 2011). В рамках этой статьи мы обсуждаем только организационную приверженность. Под названием «организационная лояльность» организационная приверженность трактуется как «чувство преданности по отношению к организации, способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие» (Харский, 2003, с. 21), «показатель силы и позитивной направленности личностных и социальных связей сотрудников с конкретной организацией, обусловленный разделяемыми ими организационными ценностями и проявляющийся в устойчивом реальном поведенческом членстве» (Почебут, Чикер, Волкова, 2018, с. 58), как вид энергии, непосредственно сосредоточенной на достижении целей организации (Масеу, Schneider, Barbera, Young, 2009). Организационная приверженность -- чувство преданности сотрудника своей организации и его склонность работать в организации длительное время, несмотря на возможные неблагоприятные факторы или более выгодные предложения других работодателей (Кузнецова, Маничев, 2011). Несмотря на разнообразные точки зрения об организационной приверженности, Дж. Мэйери Н. Аллен остаются ведущими исследователями данной темы и авторами важных работ, повлиявших на дальнейшие исследования других учёных (WeiBo, Kaur, Jun, 2010). Организационная приверженность определяется как привязанность индивида к организации в плане эмоций, ответственности и интересов. Аффективная приверженность (affectivecommitment)выражается любовью и гордостью быть членом организации; нормативная приверженность (normativecommitment)демонстрирует чувство долга и морально-этические связи между работником и организацией, обусловленное благами, предоставляемыми работнику организацией; продолженная приверженность (continuancecommitment)связана с расчётами выгод, получаемых индивидом при продолжении работы в данной организации. Шкала, измеряющая три компонента организационной приверженности -- аффективную, нормативную и продолженную приверженность, -- разработанная Н. Аллен и Дж. Мэйером, и стала основными инструментами оценки поведения работников, определения их желания, потребностей и обязательств перед организацией (Allen, Меуег, 1990).
Отношения с коллегами и с руководителем и их связь с организационной приверженностью работников
Отношения с коллегами, будь то позитивные или негативные, оказывают влияние на работников. Позитивные отношения с коллегами приносят положительные эмоции, стимулируют интерес, добрые чувства и поступки. Удовлетворённость отношениями руководителями и коллегами имеет прямую, статистически значимую корреляцию с аффективной приверженностью работников (McCormack, Casimir, Djurkovic, Yang, 2006). Действия коллег, такие как передача опыта и знаний, обмен отзывами о работе, помогают работникам повышать профессиональную компетенцию, осознавать значение своей работы и самооценку (Liden, Wayne, Sparrowe, 2000), минимизировать отрицательные реакции, когда не оправдываются ожидания (Major, Kozlowski, Chao, Gardner, 1995); усиливать тенденцию совершать позитивные межличностные действия, например, оказание помощи в большем объёме (Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006). Именно положительные, дружеские взаимоотношения удерживают работников от ухода с предприятия (Ильин, 2007) и являются важным фактором в удовлетворённости работой и приверженности организации (Leiter, Maslach, 1988; Schaufeli, Bakker, 2004).
С другой стороны, как было предположено, социальное препятствование оказывает значительное влияние на состояние работников (Duffy, Ganster, Pagon, 2002) а именно, плохие отношения с коллегами могут стать основной причиной стресса, агрессии, выгорания (Halbesleben, 2006; Leiter, Maslach, 1988). Один из видов негативных отношений на работе, - насилие на рабочем месте, имеет большую обратную корреляцию с аффективной приверженностью (McCormack, Casimir, Djurkovic, Yang, 2006).
Исходя из вышесказанного, можно заключить, что отношения с коллегами влияют на работников в целом, и существует позитивная связь между поддержкой со стороны коллег и организационной приверженностью (Chiaburu, Harrison, 2008). Что касается отношений с руководителем и их влияние на организационную приверженность работников, результаты проведённых исследований показывают, что положительные отношения с руководителем повышают ощущение поддержки и организационную приверженность работников (Rhoades, Eisenberger, 2002). Исследования показывают, что отношения с руководством, включая заботу со стороны руководителя и доверие к нему, играют исключительно важную роль в удовлетворённости работой и организационной приверженности работников. Когда руководители выслушивают, оказывают внимание и высоко оценивают мнения работников, улучшается эмоциональное состояние последних на рабочем месте (Bauer, 2007).
Существует несколько причин прямой корреляции между отношениями «лидер -- член команды» и организационной приверженностью (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, Ferris, 2012). Во-первых, при высококачественных отношениях лидеру удается убедить сотрудников в необходимости быть приверженными организации (Wayneet al., 2002). Кроме того, подчинённые при высококачественных отношениях готовы быть приверженными организации, так как они привязаны к лидеру и хотят быть верными ему. Так как лидеры являются важными представителями организации (Eisenberger et al., 1986), привязанность и верность ему играют важную роль в усилении чувства привязанности (или аффективной приверженности) и ответственности (нормативной приверженности) организации (Kinicki, Vecchio, 1994).