Материал: ЛекцМаркИссл(т.4-6)

40

Тема 4. Использование маркетинговых исследований для целей стратегического анализа рынка. План лекции.

4.1 Исследование внешней предпринимательской среды.

4.2 Исследование рынков. Виды рыночного спроса и его определение. Подходы к изучению рынков.

4.3 Изучение потребителей. Основные факторы, определяющие оценки и поведение потребителей. Направления изучения потребителей.

4.3.1 Изучение отношения к компании. Изучение отношения потребителей к определенной марке товара.

4.3.2 Изучение системы ценностей потребителей. Изучение уровня удовлетворения запросов потребителей.

4.3.3 Определение влияния степени удовлетворенности товаром на лояльность к его марке. Изучение намерений потребителей.

4.3.4 Определение структуры закупочного центра, принятие решений о покупке. Изучение поведения потребителей при покупке и после нее.

4.4 Изучение нового продукта. Определение факторов успеха нового продукта.

4.5 Изучение цен. Факторы чувствительности потребителей к цене. Изучение эластичности спроса к цене.

4.1 Исследование внешней предпринимательской среды

Ни одно предприятие не функционирует в вакууме, а имеет доста­точно дифференцированное внешнее окружение, которое характеризу­ется значительной динамичностью. Факторы внешнего окружения следу­ет рассматривать как стратегические и учитывать при разработке рыноч­ной стратегии предприятия.

Однако анализ внешнего окружения не может дать желаемых резуль­татов, если не рассматривать его в системе всех факторов, определяю­щих выбор эффективной стратегии предприятия, а именно:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентной среды;

• реальную оценку собственных возможностей предприятия.

Как правило, внешняя среда предстает перед аналитиком маркетин­га в достаточно агрегированном виде, и его задачей является идентифи­кация факторов внешней среды для конкретного предприятия. При этом следует иметь в виду, что не все факторы учитываются в разработке ры­ночной стратегии однозначно, поскольку среди них окажутся как конт­ролируемые, так и неконтролируемые факторы

Несмотря на то, что внешние факторы находятся вне зоны постоянного контроля со стороны руководства предприятия, их влияние на стра­тегическое и оперативное планирование существенно, и для этих целей следует дать им количественную оценку.

Наиболее распространенным является представление бизнес-окру­жения как совокупности факторов экономического, технического, по­литико-правового, экологического, социально-культурного и демогра­фического характера, графически представленного на рис. 4.1

Демографические факторы включают в себя объективные характерис­тики индивидов - потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Рис. 4.1 - Факторы внешнего макроокружения предприятия

Экологические факторы отражают доступность для производства при­родных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологичес­кие требования к продукции предприятия.

Политико-правовые факторы выявляют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонополь­ные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы отражают изменения отношений по­требителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных кате­горий потребителей.

Микроэкономические факторы внешнего окружения бизнеса в агреги­рованном виде приведены на рис. 4.2.

Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-анализ, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal — политико-правовые, economic — экономические; social-cultural — социально-культурные; technological — технологические).

Рис. 4.2 - Микроокружение предприятия

Некоторые факторы окружения могут получить количественную оцен­ку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень дохо­дов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к уста­новлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения яв­ляется SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окруже­ния и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). Внешний анализ является лишь час­тью единой методики SWOT-анализа.

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение нало­гов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ос­лабление позиций конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т. д.).

4.2 Исследование рынков. Виды рыночного спроса и его определение. Подходы к изучению рынков.

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окру­жения бизнеса на микроэкономическом уровне Его цель — определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность пред­приятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или то­вары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охва­тывает стадии производства, распределения и потребления определен­ных товаров или услуг.

Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов.

Наиболее типичным является выделение трех агрегированных фак­торов, определяющих интенсивность конкуренции:

распределение рыночных долей между конкурентами;

темпы роста емкости рынка;

рентабельность рынка.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность су­ществует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм. Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более чем 2:1 конкуренция затихает.

Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом:

(4.1)

где И_t — показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке,

Д_i — рыночная доля i-го конкурента; i — 1,2, ..., n

n — количество конкурентов на товарном рынке.

Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выра­жающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка вли­яния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.

Специалистами в области маркетинга определены следующие основ­ные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:

1. Выручка от реализации продукции

2. Активность конкурентов в целевых сегментах.

3. Ассортиментно-ценовые изменения.

4. Предпочтения потребителей

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включа­ет следующие элементы:

выявление изменений структуры потребительских предпочтений (но­вые возможности);

оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появля­ющиеся угрозы и возможности;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фир­мы по основным аспектам хозяйственной деятельности.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является удобным концеп­туальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил. Так называемая модель «пяти сил» М. Портера включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов.

Факторы конкурентной борьбы:

рост числа конкурирующих фирм;

снижение спроса на продукт,

наличие фирм, способных снижать цены на товар,

рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы,

углубление дифференциации фирм по показателям их конкуренто­способности,

сильные компании из других отраслей приобрели слабые фирмы и перенесли на них свои стратегии;

неблагоприятное соотношение рыночных долей;

появились новые конкурентные стратегии, применяемые некоторы­ми соперниками, значительные успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обес­печившие отрыв от конкурентов,

перспективы роста емкости рынка,

наметившиеся тенденции укрупнения фирм путем создания интег­рированных корпоративных структур;

рост количества фирм, находящихся в зоне банкротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производ­ства,

необходимость больших затрат на формирование имиджа,

размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

эксклюзивные права уже существующих фирм;

доступ к каналам распределения продукта,

государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей

Факторы угроз:

цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагае­мые товары,

найдены заменители с качественно новыми, более привлекательны­ми характеристиками (экологически чистые продукты),

товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удов­летворения потребностей,

заменители более доступны чисто физически

4. Экономический потенциал покупателей. В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потреб­ляющий продукцию в виде факторов производства. Сила влияния значи­тельна, если

на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупаю­щие продукцию большими партиями;

покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж,

экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги),

потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает пе­реход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

продукция предприятия ресурсоемка;

на рынке поставщики являются монополистами;

продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого,

предприятие не является покупателем, связями с которым постав­щик дорожит,

существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес,

поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия,

ухудшение качества продукции поставщиков, приводящее к умень­шению прибыли предприятия-потребителя.

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конку­рентов — множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты схожие товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые си­стемы.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп),

фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурен­тные преимущества и потенциальную прибыльность,

изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп

Одним из методов отраслевого анализа является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке) (рис. 4.3).

Продукт

Анализ конкурентоспособности предприятия

• Ассортимент

• Качество

• Дизайн

• Технические характеристики

• Габариты

• Сервис

• Упаковка

• Место положение

• Запасы

• Транспорт

• Дилеры

• Дистрибьюторы

• Доля рынка

Цена

• Цена (первоначальная)

• Скидки

• Условия оплаты

• Расчеты

• Реклама

• Прямой маркетинг

• Паблик рилейшнз

Рис. 4.3 - Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показа­телей предприятия по четырем названным направлениям с аналогич­ными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопос­тавления является разработка рыночной стратегии предприятия в каче­стве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конку­рентов.

Важным итогом отраслевого анализа является определение и про­гноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В качестве примера приведем ключевые факторы успеха для некоторых отраслей (табл. 4.2)

Таблица 4.2

Системы ключевых факторов успеха для некоторых отраслей