Материал: ЛекцМаркИссл(т.1-3)

Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятны­ми тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправ­ленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлека­тельное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должна быть оцене­на с точки зрения ее перспективности и возможности успешной дея­тельности в данном направлении.

Делаются предположения о наиболее вероятной ситуации, на кото­рую ориентирован разрабатываемый план.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на кон­кретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразо­вания, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. появля­ются в результате проработки исходных маркетинговых целей относи­тельно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии — главное направление маркетинговой де­ятельности, следуя которому СХЕ организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конк­ретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый ком­плекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение про­дукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план), иногда назы­ваемая просто программой, — детальная программа, в которой показа­но, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на до­стижение которых направлены мероприятия программы. Другими сло­вами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетинго­вого плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и спе­циальные целевые программы, направленные на решение особо важ­ных проблем маркетинга [16]).

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий про­ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема про­даж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Контроль характеризует процедуры и методы контроля, которые не­обходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы. Главное в данном направлении отличие содержа­ния разделов планов маркетинга разного вида заключается в степени детальности их проработки.

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху вниз», планирование «снизу вверх» и планирование «цели вниз — план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, раз­рабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в под­разделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти пла­ны утверждаются высшим руководством организации. В большинстве слу­чаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга пред­шествует разработка плана деятельности организации в целом.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспек­тив развития организации при определенных предположениях об из­менении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе та­кого анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и выбираются стратегии их достижения.

Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с пла­нированием выбранных направлений развития организации, то в рам­ках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвиди­ровать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятель­ности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Процесс планирования в компании начинается с определения ис­ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки кото­рых многие компании кладут цели-миссии.

По сути, цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможно­сти и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по суще­ству представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные сто­роны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности —). В результате ситуационного анализа также включа­ются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатыва­ются программы маркетинга.

Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации за­канчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разра­ботка функциональных стратегий.

Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функциональ­ных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана организации разрабатывает стра­тегические планы своей деятельности.

Рассмотрим разработку плана маркетинга.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.

Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений относительно некоторых внешних факторов, которые могут воздействовать на деятельность организации, например относи­тельно деятельности конкурентов.

Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетин­говых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продук­тов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Маркетинговые стратегии являются способами и средствами дости­жения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в направлении формулирования плановых мероприятий.

На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более короткие сроки.

На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет мар­кетинга.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфе­ре производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет кон­троль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализирован­ным, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их про­изводства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепро­дажного обслуживания потребителей и т.п.

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:

-по показателям управленческого учета (например - один раз в день);

-по критериям в плане маркетинга

-по результатам работы подразделения (например - один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:

-анализ маркетинговых затрат;

-анализ реализации;

-ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:

-определение, кто будет осуществлять ревизию;

-определение периодичности проведения ревизии;

-определение области ревизии - горизонтальная или вертикальная;

-разработка бланков для ревизии;

-проведение ревизии;

-представление результатов руководству и принятие решений.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще - зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).

3. Анализ хозяйственного портфеля. Виды стратегий маркетинговой деятельности

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений де­ятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные на­правления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресур­сов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать СХЕ организации, что порой является сложной за­дачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна пред­ставлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продукто­вую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следу­ющим трем критериям:

1) обслуживать внешний рынок, а не удов­летворять потребности других подразделений организации;

2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3) руковод­ство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивает­ся степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осу­ществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространен­ный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — решетки планирования СХЕ (матрица кор­порации «General Electric» или «Мак-Кинзи»). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 1.1). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять.

Рис.1.1 – Матрицы БКГ.

Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра X и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денеж­ных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра X и высоком — Y CXE называются «трудными детьми» («со­баки»), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда пара­метр X и параметр Y имеют низкие значения, СХЕ называются «не­удачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет вес­ких причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководи­тели решают вопросы определения направлений предпочтительного ин­вестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, — снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 1.2) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось X характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекатель­ность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом не­скольких параметров.

Рис. 1.2.- Решетка планирования СХЕ.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины полу­чаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рын­ка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня града­ции данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлека­тельности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Ис­пользуются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать: зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на пре­жнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально воз­можную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обла­дают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют вни­мание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Стратегия маркетинга — главное направление маркетинговой дея­тельности, следуя которому, СХЕ организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конк­ретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый ком­плекс маркетинга. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возмож­ности рынка.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии раз­вития компании в целом, последние выявляются и анализируются в стратегическом планировании компании.

Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинго­вые стратегии по отношению к конкретным рынкам:

— расширение существующих рынков;

— проникновение на новые рынки;

— поддержание уровня сбыта на существующих рынках;

— концентрация усилий на меньшем числе рынков;

— уход с рынка.

Каждая из указанных стратегий подлежит дальнейшей детализации. Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара — затраты на продвижение» (рис. 1.3).

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) при­меняется в следующих случаях:

— большинство покупателей не осведомлено о товаре, и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание по­ложительного отношения к товару;

— покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного про­никновения) применяется в следующих случаях:

— емкость рынка является незначительной;

— товар известен большинству покупателей;

— покупатели готовы платить высокую цену;

— конкуренция на рынке незначительна.

Рис. 1.3. Матрица позиционирования товаров на рынке

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следую­щих случаях:

— большая емкость рынка;

— покупатели плохо осведомлены о товаре;

— для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

— конкуренция на рынке велика;

— рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

— большая емкость рынка;

— хорошая осведомленность о товаре;

— отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

— конкуренция на рынке не является высокой.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, уров­ня конкурентной борьбы выбирается стратегия по отношению к продукту.

В этой области можно выделить следующие стратегии:

1. Дифференциация — конкурентная стратегия, следуя которой, орга­низация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продук­ту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).

2. Лидерство по полным затратам — конкурентная стратегия, кото­рая обеспечивает организации достижение наименьших издержек про­изводства и доведение продукта до потребителя (за счет использования самых «дешевых» решений), благодаря чему она устанавливает по срав­нению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую ры­ночную долю.