-восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформирована предельно ясно для легкого понимания всеми субъектами, и всеми сотрудниками фирмы;
формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы;
рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько миссия отвечает национальным особенностям и психологическому духу наций, национальной идее, ожиданиям людей;
если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными. Часто организации достигают преимуществ, не просто предоставляя ряд услуг, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности услуг, такими, как обладание большой долей рынка, положительным потребительским имиджем;
указывать отличительные особенности и стратегические преимущества фирмы, особенности философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам фирмы, позволяющие выделить из множества других фирм именно эту, характеризующие ее уникальность;
миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.
Сформулировав миссию руководство должно направить свои усилия на развитие корпоративной культуры.
Предлагаем несколько практических рекомендаций руководителям по улучшению корпоративной культуры на фирме:
увеличить заработную плату работникам, что позволит снизить текучесть кадров;
давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;
все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;
повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала;
установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
повышать мотивацию на достижение целей;
не избегать конфликтных ситуаций, так как при этом проблема остаётся нерешённой;
наладить и усилить здоровую конкуренцию между маршрутами;
фирма должна оказывать большее влияние на своих служащих;
оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;
взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;
осуществлять продвижение по служебной лестнице внутри фирмы;
при повышении в должности учитывать стаж работы;
приветствовать солидарность;
различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;
надо сочувствовать неудачникам;
нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать;
- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.
Предприятие не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме и коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду стремление к мировым стандартам и расширению производства, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаем некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования корпоративной культуры:
чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с информацией о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы на фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);
организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, прежде всего, массовых - водитель, менеджер, возможно определение “работника года” фирмы, главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
- планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);
создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы (с особо качественной программой обучения, получением специальностей необходимых на фирме);
установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на фирме определённое число лет, например, 5 и более;
расширение ассортимента услуг на фирме;
установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности);
расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников);
создание собственного медицинского центра и центра отдыха;
установление ритуалов Дней рождений филиалов фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей);
учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о фирме;
поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
регулярное информирование сотрудников филиалов о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.);
- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Существуют черты, которые придают высокую конструктивность культуре и отражают содержание требований современных условий хозяйствования:
нужна большая динамичность и быстрое реагирование на изменения внешней среды;
руководству фирмы нужно как можно ближе быть к потребителям, максимально использовать их идеи по улучшению качества продукции и обслуживания;
руководству рекомендуется предоставлять большую самостоятельность работникам в решении производственных задач, поощрять новаторство и разумный риск на рабочих местах;
создать более теплую атмосферу творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства;
использовать стиль управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании функций и самоконтроле;
-повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое крупными инвестициями в человеческий фактор: улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного социально-психологического микроклимата;
-нужно повысить культ учебы и повысить квалификацию работников с помощью внутренних и внешних программ обучения и развития творческого потенциала как главного фактора эффективности предприятия;
упростить систему управления и сократить управленческий аппарат.
Все эти элементы обеспечат решение двух фундаментальных проблем:
1) выживания и адаптации к изменениям внешней среды;
) интеграции внутренних процессов, определяющих способность к выживанию и адаптации.
Рекомендации для повышения эффективности управления культурой на предприятии:
-нужно больше обращать внимание на нематериальные, внешние не воспринимаемые аспекты организационного окружения, глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления;
-скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;
-стараться понять значимость важных организационных символов;
-прислушиваться к историям, рассказываемым на фирме, анализировать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре фирмы;
нужно периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;
нужно проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым
образом в своей повседневной деятельности. От руководителей требуется понимание
того, каких идеалов они должны придерживаться и какими действиями следует
передать эти идеалы вниз по уровням фирмы.
Корпоративными сокровищами являются люди и информация, а не здания и оборудование.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дрофа, 2001. - 269с.
. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2006. - 359с
. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. Москва, - 2007. - №6. - С. 32.
. Белолипецкий В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 269 с.
. Веснин В.Н. Менеджмент: учебник / В.Н. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ПРОСПЕКТ, 2007. - 512 с.
. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья». 1998.
. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. - М.: 1996.
. Крассовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 334 с.
. Кунаев А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГУК, 1998.
. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. Дело, 2000.
. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2004. - 687 с.
. Микро- и макроэкономика: Практикум. - СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.
. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 №4 -С.63
. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.
. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. - 1996. - Вып. 10.С.45
. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 1997.
. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56
. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27
. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.
. Франклин Р. Особенности современной культуры Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80