. Контролировать в структурных подразделениях Организации соблюдение в отношении работников трудового законодательства, предоставление установленных льгот и компенсаций.
. Представительствовать в установленном порядке интересы Организации по вопросам, относящимся к компетенции Отдела, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями.
. Проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых
Организацией, по вопросам, отнесенным к компетенции Отдела.
.1.1 Организационная структура
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.
Основные преимущества линейно - функциональной ОСУ:
) глубокая подготовка управленческих решений;
) освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем;
) возможность привлечения консультантов и экспертов.
Существуют и недостатки:
) отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей;
) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;
) недостаточная ответственность, т.к. принимающий решения, как правило, не участвует в его реализации;
) тенденция к централизации - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
На предприятии «УТПиТ» используется линейно-функциональная
организационная структура управления. Приложение Б
.2 Описание системы корпоративных норм и правил в ОГБОУ СПО Ульяновский
техникум питания и торговли
При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли руководствовалось следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности предприятия, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:
1. Соответствие этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.
2. Нравственность, трактуемая исходя из современных представлений о честности, справедливости, совестливости. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение - гарант верности выбранной человеком модели поведения.
. Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.
. Стимулирующая функция цели, которую ставит перед собой человек. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному.
. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.
. Выделение и конкретизация собственных возможностей на основании умения использовать человековедческие технологии, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; "конструирование" коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.
. Психолого-половые характеристики личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.
Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться. Ценности ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли определяют тот набор правил, критериев и требований, предъявляемых к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, а также взаимоотношений предприятия с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей принципиально важно для перехода на новый качественный уровень развития:
1. Стремление к совершенству.
2. Доверие и ответственность.
. Инициативность и креативность.
. Командность и результативность.
. Открытость и доброжелательность.
. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).
Построение организационной культуры ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников предприятия были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована единая культура.
ОГБОУСПО Ульяновский техникум питания и торговли это:
1. Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.
2. Привитие сотрудникам ценностей организации.
. Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.
. Постоянный и систематический обмен информацией.
. Доступность руководства для сотрудников организации.
Сотрудники ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).
Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.
Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.
В ходе анализа анкет, были выявлены некоторые проблемы, связанные с корпоративной культурой на предприятии. Это:
· Слабо развитая совместная работа руководителя и сотрудников.
· Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу
Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния:
Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.
Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.
После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
Шаг 3. Осмысление результатов.
На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.
Шаг 4. Истории - иллюстрации.
Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.
Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.
Шаг 5. Стратегические действия.
Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.
Шаг 6. План реализации.
Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.
Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение человека года компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);
Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли.
Для того, чтобы улучшить корпоративную культуру, руководству нужно прежде всего четко сформулировать миссию фирмы и донести ее до всех работников. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, составляет смысл функционирования организации.
Чтобы быть успешной миссия должна отвечать ряду требований:
она должна отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения;