Материал: Конкурентные стратегии фирмы в условиях кризиса: классификация и международный опыт

Позиционирование продукта. После того как фирма принимает решение о выборе целевых сегментов (либо одного сегмента), необходимо определить, как будет позиционироваться предлагаемый продукт относительно других, ему подобных. Это очень важное решение для планирования необходимых маркетинговых мероприятий.

Позиционирование определяет, как покупатели воспринимают особенности предлагаемого продукта по отношению к товарам конкурентов. Говорят даже, что маркетинг - это битва восприятий, а не товаров.

Используя исследование рынка, фирме надлежит определить положение своих конкурентов в данном сегменте. Затем нужно решить, вступать ли в «лобовую» конкуренцию, выпуская в данный сегмент точно такой же продукт, а может быть, попытаться заполнить брешь на рынке, предлагая слегка отличающийся продукт, или рассчитывать на другие выгоды, например от предоставляемых дополнительно услуг.

Большое распространение получили стратегии продвижения товара на рынок. В принципе, таких стратегий можно выделить две.

Стратегия «проталкивания». В этом случае продукт «проталкивают» в канал распространения, повышая интерес торгового персонала и дилеров к продаже именно данного продукта:

- денежными скидками при определенных объемах закупок;

прямой рассылкой дилерам образцов товара;

рекламной поддержкой продаж;

стимулированием повторных продаж.

Стратегия «втягивания». Маркетинговые усилия сконцентрированы на конечном потребителе. Нужно «втянуть» товар в каналы распространения, создавая у потребителей заинтересованность в приобретении предлагаемого товара, для чего используются:

- реклама для потребителей;

снижение цены;

поддержка продаж потребителям при помощи дополнительных стимулов.

Таким образом, интерес со стороны покупателей побуждает реализаторов товара к действию.

В случае применения стратегии «втягивания» основным фактором воздействия на потребителя становится реклама. Она может быть направлена на создание благоприятного отношения к товару (имиджевая реклама) или на стимулирование конкретных действий со стороны покупателя (побуждающая реклама).

Стратегии в организации сбыта. Большинство производителей не продают товар напрямую конечным потребителям. Множество продуктов проходит путь от производителя к потребителю через ряд посредников. Потребность в посредниках объясняется тем, что существует необходимость разнообразных действий, связанных с таким перемещением продуктов:

- контакты с потребителями;

переговоры;

транспортировка продуктов;

разгрузка;

хранение;

упаковка;

финансирование торговых процессов.

Посредники делают все существующие разнообразные товары доступными для непосредственных пользователей в, одном географическом пункте. Решения, связанные с каналами распространения, должны обеспечивать доступность производимых товаров фирмы потребителям в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве.

Стратегии распространения. Можно выделить такие стратегии этой группы:

- интенсивное распространение (продавать через возможно большее число торговых точек);

выборочное распространение (выбирается несколько торговых точек);

эксклюзивное распространение (эксклюзивные права даются только очень небольшому числу торговых точек).

При принятии решения о создании торговых каналов нужно учесть следующие моменты:

- общефирменные цели и цели маркетинга;

рынок, на котором сосредоточены интересы фирмы, - число покупателей, их географическое положение, нужды, вкусы и предпочтения;

характеристики продукта - для громоздких, скоропортящихся, нестандартных продуктов целесообразно формирование более прямой (короткой) цепочки распространения;

действия конкурентов.

Эти моменты и определяют сложность каналов товародвижения.

Исключительная роль в осуществлении стратегий повышения конкурентоспособности, связанных со сбытом продукции, принадлежит персоналу, занятому в соответствующих подразделениях фирмы. Это давно подметили японцы и называют работников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, первой линией обороны. Это подход «перевернутой пирамиды». Его основная идея проста: главные на фирме те, от кого зависят ощущения, остающиеся у клиента после взаимодействия с ней.

Если фирма хочет добиться высокой конкурентоспособности (и соответственно инвестиционной привлекательности), ей придется «прожить» некоторые определенные, правда, общеизвестные этапы.

Определение целевого рынка.

Анализ тенденций его развития.

Оценка своих конкурентных позиций.

Выбор стратегии достижения конкурентоспособности.

Проведение внутренних структурных и организационных изменений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.

Введение процедур мониторинга хода реализации стратегии и ее пересмотра в случае необходимости.

2.2 Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации. Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.

Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов. Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

* может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

*ведет к синергии;

* способствует эффективному использованию избытка средств;

*предоставляет организации более широкий набор продуктов

или услуг.

Недостатки:

*для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

Стратегии роста

*требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

* могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

*это приростная стратегия - для получения прибылей необходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения:

- объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;

- уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

- распределения финансовой отдачи во времени;

- возможности финансовой синергии;

- уровня риска, связанного с проведением стратегии.

В табл. 3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 3 - Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

Анализ представленной в таблице 3 - матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста позволил получить следующие выводы:

1. Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

2. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

3. Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получен на в короткие сроки. Уровень риска - от умеренного до высокого в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовый ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобном ситуации часто оказываются малые фирмы.

Конкуренция является одним из основных показателей уровня развитости рыночной среды и в частности развития сектора малого предпринимательства в России. В условиях конкуренции ресурсы используются наиболее эффективно, а неэффективные производители вытесняются с рынка и происходит достижение максимального благосостояния общества. Цель данной главы состоит в оценке степени конкурентности среды в разрезе по административно-территориальным единицам и дополнения ситуационного анализа необходимой информацией для конкретизации территорий с наиболее и наименее благоприятными условиями для развития малого предпринимательства.

При проведении данного исследования для характеристики состояния конкуренции в Ростовской области, мы ориентировались на сложившуюся практику рыночного анализа Федеральной Антимонопольной Службы и основывались на системе индикаторов используемых ФАС России в «Докладе о состоянии конкуренции в РФ». Так, к основным макроэкономическим показателям, демонстрирующим интенсивность конкуренции в экономике относят: количество предприятий и организаций, уровень рентабельности, коэффициент концентрации, доля крупных компаний в ВВП. В «Докладе о состоянии конкуренции в Российской Федерации» ФАС России за 2009г. отмечено, что выбор перечисленных показателей связан с возможностью их оценки на основе данных официальной статистики Росстата. Следует отметить, что не все показатели рассчитываются в рамках Ростовской области в разрезе по муниципальным районам и городским округам, поэтому в данном исследовании такие показатели заменялись на коррелирующие с ними имеющиеся официальные данные Ростовстата. Так, показатель уровня рентабельности заменялся показателем уровня прибыльности, доля крупных компаний в ВВП - количеством компаний с доминирующей долей на рынке. Также перечисленные показатели в нашем исследовании дополнялись информацией, полученной из проведенного опроса предпринимателей, в котором они давали оценку конкуренции между фирмами в их регионах. Такой подход способствовал получению всесторонней информации о конкурентной среде и нивелировал существующую погрешность в вычислениях показателей.

Увеличение числа фирм в экономике стимулирует развитие эффективной конкуренции, что переориентирует бизнес на сокращение издержек и внедрение инноваций. Так, по данным Ростовстата в Ростовской области за период с 2004г. по 2009г. наблюдалась обратная тенденция - тенденция сокращения количества предприятий и организаций. К 1 января 2009г. уменьшение к базисному 2004г. произошло на -5,75%, так же из рисунка 1 очевидно, что наибольший спад показателя пришелся на 2007 и 2008гг. и составил -9,2%. Средний темп изменения численности предприятий и организаций по Ростовской области составил 3,99% в год. Также следует отметить, что в основном данное падение обеспечено за счет сокращения числа средних и крупных предприятий, т.к. за рассматриваемый период произошло увеличение количества малых предприятий на 30,41%.

В рамках исследуемой территории наблюдается схожая ситуация (рис. 1), характеризуемая нисходящим трендом изменения количества предприятий и организаций. Однако, регистрируемое уменьшение на 15,08% более резкое, чем в целом по Ростовской области. Также и наблюдаемый спад показателя в 2007 и 2008гг. более интенсивен и составил -11,29% и -15,22% соответственно.

Рисунок 1. Динамика числа предприятий и организаций в Ростовской области

Несмотря на общую тенденцию снижения показателя, при рассмотрении исследуемой территории в разрезе по муниципальным районам и городским округам, можно выделить субъекты, в которых регистрируется прирост числа предприятий и организаций (Приложение2). Так, начиная с 2004 года, в Аксайском районе рост составил 49,34%, что в абсолютном показателе равняется - 713 предприятий. Менее интенсивное увеличение фиксируется в Миллеровском районе на 5,41%. По остальным территориям наблюдается падение индикатора, при этом максимальное регистрируется в Константиновском районе на -53,6%, в Волгодонском на -43,04% и Целинском районе на -37,93%.

Также следует отметить, что по данным Федеральной Антимонопольной Службы на территории Ростовской области зарегистрировано 217 предприятий с доминирующей долей на рынке, при этом 73 из них функционируют на исследуемой территории. Помимо естественных структур с монополистической конкуренцией, наблюдается доминирование единственной фирмы в таких видах деятельности, как торговля лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения (ООО «Аптека Виола» г. Гуково, ГУП РО «Аптека №12» Целинский район, ООО «Аркада» Сальский район и др.), производство продуктов питания (ОАО «Сальский хлебокомбинат» г. Сальск, ООО «Хлеб» и др.), тяжелой промышленности (ОАО «Центральная обогатительная фабрика» г.Гуково, ОАО «Долотинский завод железобетонных изделий» п. Долотинка, ОАО «Владимирский карьер тугоплавких глин» х. Садки) и в других видах предпринимательской деятельности. На некоторых отраслевых рынках сформировались фирмы, доминирующие на территориях нескольких районов или даже в рамках всей области. Например, ОАО Комбинат «Зерноградский», производящий муку, занимает более 65% рынка на территориях пяти районов, ОАО «Белокалитвинскхлебопродукт», предоставляющий услуги элеватора, доминирует на территориях четырех районов, с рыночной долей более 50%. ООО «Медитэк» доминирует на территориях двух муниципальных районов.