Материал: Конкурентные стратегии фирмы в условиях кризиса: классификация и международный опыт

Таблица 1- Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем». Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!» Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы.

Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент - это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства - франчайзинга.

2. Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах

.1 Зарубежный опыт использования антикризисных стратегий фирм

В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры». Фирмы, «ориентированные на клиента» руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий.

 Подобные фирмы:

- отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть тенденции ее изменения; - прогнозируют направление и интенсивность изменений;

- отслеживают и упреждают действия конкурентов;

вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;

формируют способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;

- мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;

создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;

упрощают организационную структуру;

контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками.

Приведем советы М. Портера (из книги «Конкурентное превосходство наций»), касающиеся конкурентных преимуществ, учет которых позволяет повысить конкурентоспособность фирмы.

Конкурентное преимущество в основе своей создается в результате усовершенствований, нововведений и изменений. Нововведения - это не только новые технологии, но и новые методы и способы действий, которые иногда кажутся обычными. Это могут быть новые производственные процессы, конструкция (дизайн) товаров, подходы к маркетингу или управлению производством.

Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей. Система ценностей компании «Benneton» состояла, например, в том, что она разработала и рекомендовала образ действий, который сводил к минимуму товарные запасы, обеспечивал быструю доставку товаров и позволял незамедлительно реагировать на тенденции моды.

Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений. Необходимость изменений часто противоречит установившимся на фирме внутренним нормам поведения. Фирмы редко меняются сами, к этому их подталкивает внешняя среда. Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил Дж. Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно уничтожать старые преимущества, чтобы создать новые.

Надежное преимущество в конечном счете требует глобального подхода к стратегии. Следует стремиться продавать не только на внутреннем, но и на мировом рынке, использовать имеющиеся в других странах преимущества и формировать высокую репутацию у мировых потребителей.

Известная компания «IBM» пережила многих, поскольку определила свой бизнес как обработку имеющейся информации и без драматических проблем в свое время перешла от механических счетных устройств к электронным, несмотря на то, что это было связано с решительным, можно сказать, радикальным изменением ее технологического профиля. Когда-то бывшая с ней на равных компания «NCR» перестала лидировать на рынке кассовых машин, потому что считала своим бизнесом производство устройств точной механики и пренебрегла электронными технологиями. Правда, ее спасло появление потребности в банкоматах, где механики больше, чем электроники, но, во-первых, эту возможность еще нужно было увидеть и суметь быстро использовать, во-вторых, на равных с компанией «IBM» компании «NCR» уже, видимо, не быть.

 Таким образом, товар для покупателя есть не что иное, как средство решения значимой для него проблемы. Поэтому, чтобы избежать узкого взгляда на бизнес, утверждает Т. Левитт, необходимо всегда определять свой бизнес в терминах потребностей покупателя, которые фирма удовлетворяет, а не в терминах того, что она производит. Например, «Rover Group» считает, что находится в бизнесе, удовлетворяющем потребности людей в средствах передвижения, а не в бизнесе по производству автомобилей. Другой подобный пример: некая фирма по производству кровельных материалов считает, что Она решает проблему водонепроницаемости крыши. Налицо привязка не к технологии (металлические, керамические или синтетические кровельные материалы), а к проблеме клиента, который готов платить за то, чтобы сверху не капало. И если завтра возникнет потребность в стеклянной кровле или соломенных циновках, при таком определении бизнеса больше вероятность того, что фирма свой шанс не упустит и сумеет отреагировать адекватно.

Проблема, таким образом, состоит не в том, что определение стратегии повышения конкурентоспособности бизнеса должно формулироваться в технических и технологических терминах, а в том, удовлетворение каких потребностей, каких групп покупателей фирма считает своей основной задачей.

В настоящее время теоретики и практики в результате проведения научно-исследовательских работ, результаты которых применялись в организациях многих отраслей, разработали ряд концептуальных шаблонов (матриц), помогающих фирмам формулировать стратегии повышения конкурентоспособности. Рассмотрим самые известные из них.

Матрица «продукт/рынок» (И. Ансофф) матрица приведена в табл. 2.

Таблица 2 - Матрица «продукт/рынок»

Проникновение на рынок. Фирмы стремятся к увеличению продаж производимых продуктов на имеющихся рынках - посредством более агрессивных маркетинговых усилий, в частности попыток:

- повлиять на имеющихся покупателей для увеличения количества покупок;

- поднять уровень потребления;

- привлечь покупателей, которые раньше пользовались услугами конкурентов;

привлечь покупателей, которые ранее не пользовались данным продуктом.

Развитие рынка. Фирмы стремятся увеличить объем продаж, предлагая производимую продукцию на новых рынках путем:

- выхода на новые географические регионы (например, экспорт);

освоения новых сегментов рынка.

Развитие продукта. Фирмы стремятся увеличивать объем продаж, развивая новые или улучшая традиционные продукты на имеющихся рынках:

- добавляя новые свойства и характеристики своему продукту;

предлагая различные варианты исполнения (качества);

разрабатывая дополнительные модели, типоразмеры.

Диверсификация. Это такая форма рыночной стратегии, когда фирма занимается одновременно и новыми продуктами, и новыми рынками:

- концентрическая диверсификация-добавление новых продуктов, которые имеют технологическое/маркетинговое сходство с существующей продуктовой линией и обычно предназначены для новых сегментов рынка;

- горизонтальная диверсификация - выпуск новых продуктов, которые могут быть предназначены для более полного удовлетворения потребностей существующих покупателей, но технологически не относятся к традиционной продуктовой линии;

Подобные структуры, имеющие свои интересы в весьма далеких друг от друга областях, называются конгломератами.

Маркетинговые стратегии. Первоначально под маркетингом подразумевалось лишь искусное ведение сбытовых операций. Постепенно производители стали осознавать, что их задача заключается не в том, чтобы сначала определить, что пользуется на рынке спросом, затем разработать и изготовить необходимый потребителям товар, после чего вывести его на рынок по приемлемой для потребителей цене. Так маркетинг постепенно превратился в один из основных элементов стратегического менеджмента.

На практике возможны три основных подхода к маркетингу:

- недифференцированный маркетинг - игнорируются различия между сегментами рынка. Фирма принимает решение рассматривать его как единое целое. Она акцентирует внимание на сходстве, а не на различиях в поведении покупателей. Однако редко удается добиться того, чтобы один товар удовлетворял всех;

дифференцированный маркетинг предполагает различия в предложении и подходах для рыночных сегментов. Затрат в этом случае больше, но и шансы на получении более заметных результатов внутри различных сегментов существенно повышаются. При этом охват всего рынка необязателен;

концентрированный (сфокусированный) маркетинг - концентрация всех ресурсов производителя на охвате одного или нескольких сегментов. Это стратегия специализации. Она может быть исключительно результативной, если правильно выбран размер сегмента, а товар обладает очевидными преимуществами.

Маркетинг существенно влияет на выбор корпоративных стратегий. Методы, приемлемые для фирмы в ее стремлении достичь своих целей, во многом основаны на маркетинге. Такая установка предполагает следующие действия:

- сегментация рынка;

выбор целевого рынка;

позиционирование продукта.

Новая стратегия фирм в условиях конкуренции требует модернизации соответствующей системы управления, определенного уровня квалификации персонала, его заинтересованности в конечных результатах труда и т.п.

Сегментация рынка. Потребители, составляющие определенный рынок, заинтересованы в одной и той же базовой функции, например в точном измерении времени, если речь идет о рынке часов. Однако существует великое множество разнообразных моделей часов и все они находят своих приверженцев. Процесс агрегирования потребителей по их предпочтениям (однородности спроса) либо по сходству их реакции на усилия продавца и является сегментацией рынка товара.

Чем точнее руководители фирм выбирают рыночные сегменты, тем больше шансов у производителя создать товар, соответствующий запросам конкретных потребительских групп.

Однородные рыночные сегменты могут быть выделены по различным позициям, в частности на основе:

- социально-демографических характеристик потребителей;

выгод, которые потребители хотят найти в товаре;

стиля жизни, интересов и предпочтений;

особенностей поведения при покупке.

Выбор целевого рынка. Чтобы выяснить, эффективна ли предлагаемая сегментация, фирма должна использовать определенные критерии. Нужно задаться следующими вопросами:

- можно ли идентифицировать и измерить данный рынок;

выгоден ли данный рынок с финансовой точки зрения;

доступен ли для фирмы данный рынок?

После оценки привлекательности рынка и отдельных его сегментов производитель должен принять решение, каким образом осуществлять охват рынка.

Чтобы осознанно выбирать целевые сегменты, нужно иметь возможность оценить их размер, предполагаемые объемы покупок (емкость рынка), характер поведения покупателей, т.е. сегменты должны быть измеримы, достаточно прибыльны и доступны для действий продавца.