.2 Анализ конкурентных преимуществ и недостатков стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
В Беларуси по состоянию на 15 августа 2012 г. официально зарегистрировано 45 холдингов, объединяющих в общей сложности 297 организаций, причем 22 холдинга (т.е. почти половина) созданы с участием государства. К числу зарегистрированных холдингов относятся, например, такие крупные государственные компании, как «Автокомпоненты», «БелОМО», «Белкоммунмаш», «Пинскдрев», «Горизонт», «Агромашсервис», «Могилевобллен» и др. В 2015 году на начало апреля, в Беларуси зарегистрированы 92 холдинга[17].
Одной из основных целей создания вертикально-интегрированных структур является создание полного цикла производства наукоемкой продукции, что в рамках горизонтальной или конгломератной интеграции затруднено, а зачастую и невозможно. С другой стороны, может быть проблематичным и создание чисто вертикально интегрированных структур, особенно в странах, вынужденных импортировать сырье.
В связи с этим в Беларуси полным ходом идет создание смешанных холдингов: как по принципу горизонтальной, так и по типу вертикальной интеграции. В состав многих холдингов входит большое число производственных предприятий и организаций, научные, проектно- конструкторские, строительные, ремонтные и пусконаладочные организации, субъекты товаропроводящих сетей на зарубежных рынках, а также социальная инфраструктура. Например, в холдинговую компанию на базе завода «Горизонт» вошло 11 дочерних предприятий, включая ООО «Мидеа- Горизонт», институт цифрового телевидения «Горизонт», частное производственное унитарное предприятие «Аэстон Горизонт», завод БЕЛИТ, частное строительное унитарное предприятие «Горизонтпроектстрой», торговый дом «Горизонт», частное торговое унитарное предприятие «Горизонт Логистик» и завод электроники и бытовой техники «Горизонт» [17].
На данный момент в Беларуси достаточно успешно действуют ряд совместных предприятий, которые с известными оговорками можно назвать прообразами будущих российско-белорусских холдингов. Однако активность российско-белорусских отношений по созданию совместных холдингов, увы, находится в сфере горизонтальной интеграции (МАЗ-КаМАЗ, Гомсельмаш- Ростсельмаш и др.), что позволяет частично решать задачи укрепления положения на рынке, однако не обеспечивает возможность интегрировать полный цикл создания наукоемкой продукции.
Для Беларуси, не позволившей разрушить свою промышленность бездумными рыночными реформами, целесообразна интеграция белорусских обрабатывающих и выпускающих производств с российскими и казахстанскими компаниями, функционирующими на ранних стадиях создания стоимости, в частности, в сырьевом и добывающем секторах.
Аутсорсинг в Беларуси достаточно популярен. Особенно в сфере IT. Он представляет собой частичное либо полное возложение обязанности поддерживать, обслуживать и модернизировать IT-инфраструктуру на плечи специализированой компании.
Компания, где не хватает собственных ресурсов для осуществления какой-либо деятельности, благодаря аутсорсингу имеет возможность себе позволить это без дополнительных существенных затрат.
Аутсорсинг - это реальная возможность для бизнеса оптимизировать и освободить кадровые и финансовые ресурсы за счет передачи определенных функций и работ другой компании [20, c.325].
Преимущества аутсорсинга: В первую очередь, это сокращение расходов на обслуживание IT-инфраструктуры. Это снижение нагрузки по кадровому и бухгалтерскому администрированию персонала. Так же благодаря аутсорсингу повышается производительность и уровень стабильности IT-систем, снижаются риски и издержки. Минимизируются простои, а значит, и финансовые потери компании. Также аутсорсинговые компании, как правило, гарантируют клиентам оперативное восстановление после устранения неполадок, прозрачную систему отчетности, снижение налогооблагаемой базы. Естественно, все это только увеличивает инвестиционную привлекательность компании.
Таким образом развитие аутсорсинга в Беларуси привело к тому, что появился большой штат профессиональных разработчиков. Сформировался развитый рынок труда с высоким для нашей страны уровнем зарплат и хорошими условиями для работы и профессионального роста. И все же, несмотря на такую большую популярность, действительно широкому использованию аутсорсинга в Беларуси мешает целый ряд факторов.
Так, государственным предприятиям переходу на аутсорсинг зачастую мешает инертность мышления руководства или несамостоятельность в принятии стратегических решений. Использование аутсорсинга IT-технологий затруднено из-за того, что у многих компаний сформирован собственный штат специалистов по автоматизации, и для них крайне сложно перейти к новому для них типу управления технологиями. А еще многие опасаются доверять информацию посторонним, боятся потерять контроль над ситуацией.
Каждый для себя сам определяет выгодность применения аутсорсинга в бизнесе. Однако, главное, что у белорусского бизнеса сегодня есть такая возможность и только ему решать, стоит ли ей воспользоватся.
.3 Предложения по совершенствованию стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса - дезинтеграция и аутсорсинга в Республике Беларусь
вертикальный интеграция стратегия бизнес
Быстрое развитие вертикально интегрированных компаний и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с не интегрированными фирмами. Уменьшение издержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций - вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикальной интеграции.
Источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:
возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и, соответственно, ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;
возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. - особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).
Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности, присущие ее традиционным рынкам. Три основные разновидности возможностей интенсивного роста следующие:
глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании компанией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;
расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки;
совершенствование товара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что компании следует браться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков. Существуют три разновидности диверсификации:
концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары компании;
горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес существующих потребителей;
конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой компанией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам [15, c. 126].
В целях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграции можно прибегнуть к разнообразным мероприятиям стратегического и организационного характера.
Одним из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью, может стать диверсификация их хозяйственной деятельности. Фирмы могут покупать компании, действующие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими компаниями и организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.
На практике вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указанным методам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельности ни технологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из таких отраслей.
Сложные проблемы, возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированных фирм в плохо знакомые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюся в последние годы в деятельности этих фирм тенденцию направлять ресурсы на те направления, в которых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потенциалом.
Таким образом источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:
возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и, соответственно, ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;
возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. - особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).
Рост компании является одним из главных источников увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компаний, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности.
В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, т.к. ее рост ограничивается только ресурсами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Однако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на росте. С ростом компании должны радикально измениться управленческие функции и организационная структура управления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчивость и реализовать возможности экономии на росте масштабов производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Вертикальная интеграция - это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними.
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.
Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.
Недостатки стратегии аутсорсинга и дезинтеграции заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.
В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции компании
Главное в вертикальной интеграции - определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие - передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна., Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet.