МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Кафедра маркетинга
Конкурентные преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса - дезинтеграция и аутсорсинга
Курсовая работа
Минск, 2015
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара («вперед»).
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено конкретной ситуацией.
Однопрофильные компании, отказавшись от интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.
Степень разработанности проблемы. Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, справочная литература.
Целью данной работы является анализ конкурентных преимуществ и недостатков стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга.
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
Рассмотреть основные теоретические положения стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
Проанализировать особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в различных странах.
Проанализировать особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в Республике Беларусь.
Выявить основные направления совершенствования стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в Республике Беларусь.
Объект исследования -стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в Республике Беларусь.
Предмет исследования - особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга.
Теоретической и методологической базой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых.
Методологическую базу исследования стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсингасоставляют положения трудов таких отечественных ученых, как Г.ИОлехнович,В.В. Алексеев, И.А. Спиридонов и другие.
Ведущими зарубежными исследователями являются Ф. Котлер, М. Портер, А.А. Томпсон.
Курсовая работа состоит из 2 частей. В первой части рассматривается сущность стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинг её основные цели, задачи, виды. Преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинг. Во второй главе показан анализ особенностей стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинг в Республике Беларусь и также в различных странах.
ГЛАВА 1. Теоретические основыстратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
.1 Сущность и характеристика стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
Вертикальная интеграция - это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними. При этом стадия производства понимается как процесс, в результате которого к первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость, а сам продукт перемещается по цепочке к конечному потребителю[8, c. 60].
В зависимости от направления вертикальной интеграции выделяют:
интеграцию «вперед», или прямую интеграцию, предполагающую объединение одной из стадий цепочки добавленной стоимости с последующими стадиями производства и сбыта. Примером такой интеграции может быть интеграция стадий сборки автомобилей и их дистрибуции;
интеграцию «назад», или обратную интеграцию, при которой происходит объединение одной из стадий цепочки добавленной стоимости с предыдущими звеньями технологического процесса. Например, фирма, занимающаяся сборкой автомобиля, вертикально интегрируется с поставщиком комплектующих материалов для сборки [8, c. 65].
В зависимости от степени интеграции рассматривают:
полную интеграцию;
квазиинтеграцию, требующую меньше капиталовложений и позволяющую компаниям оставаться более свободными [6, c. 30].
Квазиинтеграция может существовать в форме:
долгосрочных контрактов;
совместных предприятий и стратегических альянсов
При такой форме фирмы объединяют определенные ресурсы для достижения общего результата, оставаясь при этом независимыми в решении других вопросов;
лицензий на право использования технологий. В данном случае речь идет о вертикальной интеграции, при которой одна из интегрируемых стадий - это разработка технологий и НИОКР. Полная вертикальная интеграция может быть заменена лицензионным соглашением, если разработанную технологию трудно скопировать и для продажи таких технологий не требуются дополнительные активы, к примеру специалисты по маркетингу;
владения активами. Фирма обладает правами собственности на определенные активы на различных стадиях технологической цепочки, при этом управление такими активами осуществляют внешние подрядчики. Например, производители автомобилей владеют специализированными инструментами, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производство компонентов. Они заключают договоры с подрядчиками на производство таких компонентов, оставаясь собственниками средств производства, предотвращая таким образом возможность нарушения контрактов со стороны подрядчиков и гарантируя поставки;
франчайзинга. Франчайзер является собственником нематериальных активов (к примеру, торговой марки), контролирует цены, качество продукции, уровень сервиса, при этом минимизируя финансовые и управленческие ресурсы[6, c. 31].
На данный момент в экономической науке не существует общей теории вертикальной интеграции и объяснение ее существования происходит с использованием различных теорий и подходов.
На протяжении долгого времени в неоклассическом направлении экономической теории с учетом одного из допущений о существовании конкурентных рынков, посредством которых происходит эффективное размещение ресурсов, единственным оправданным случаем вертикальной интеграции являлось существование непрерывной технологической взаимосвязи различных стадий производства. Предполагается, что для достижения эффективности последовательных процессов, совпадающих во времени и пространстве, как, к примеру, при производстве стали, необходима общая собственность. В соответствии с этим подходом вертикальная интеграция в автомобилестроении как дискретном производстве не имеет смысла [2, c.552].
Основным результатом большинства исследований влияния вертикальной интеграции на рыночную власть фирмы является вывод о том, что в случае вертикальной интеграции происходит уменьшение конкуренции. На рынках промежуточной продукции вертикальная интеграция ограничивает доступ новых покупателей, лишая их возможности заключать контракты с фирмами, являющимися частью вертикально интегрированной компании. На рынках конечной продукции вертикально интегрированная компания может увеличить рыночную власть, благодаря преимуществам в издержках[2, c. 554].
Однопрофильные компании, отказавшись от интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам[2, c.556].
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле [13, c. 68].
В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам. Аутсорсинг эффективен в случаях если:
независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле;
снижается риск, изменения технологий и вкусов потребителей;
повышается организационная гибкость и оперативность;
ускоряется приобретения ресурсов и навыков [13, c. 72].
Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации [15, c. 223].
Задача аутсорсинга заключается в передаче второстепенных функций сторонним компаниям, что позволяет высвободить ресурсы и направить их на стратегически значимые виды деятельности. Поэтому стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании. Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнеров [20, c. 125].
Таким образом, аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.
Однако, используя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.
Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако, по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции. Таким образом, диверсификация целесообразна, если:
сужаются возможности развития текущего бизнеса,
диверсификация открывает новые возможности,
можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли,
диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства,
у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации [21, c.128].
Стратегия диверсификации реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Таким образом, меняются все 4 составляющие: рынок, отрасль, продукт, положение компании в отрасли.
Разработка стратегии диверсификации включает в себя 4 элемента
выбор новых направлений деятельности и методов входа в новую отрасль
повышение производительности в новой отрасли
превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество
определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения [21, c. 180].
Решение этих задач требует сосредоточения, по этому корпоративный менеджмент не должен заниматься разработкой и реализацией стратегии подразделений.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий (СС) между сферами бизнеса, в него входящих.
Выделяются следующие стратегические соответствия СС:
маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);
производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);
управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры) [21, c.210].
Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Связанная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существуют стратегические соответствия, позволяющие:
обмениваться ценным опытом, технологическими ноу-хау,
объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек,
совместно использовать бренды [21, c. 215].
Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках [23, c. 150].
Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других [23, c.151].