Таким образом выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Вертикальная интеграция - это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.
.2 Конкурентные преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях [15, c. 145].
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово [15, c.147].
Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено конкретной ситуацией.
Вертикальная интеграция может быть стратегически нецелесообразна при отсутствии очевидных и значимых преимуществ. Нередко для компаний выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции:
компании преследуют цель укрепления конкурентной позиции,
интеграция на уровень поставщиков расширяет технические возможности компании и предоставляет ей навыки и опыт, необходимый для достижения более выгодного конкурентного положения,
интеграция в несколько звеньев цепочки позволяет компании получить новые компетенции, улучшить продукты, повысить ценность продукции в глазах потребителя,
интеграция вперед позволяет компании контролировать уровень сервиса, увеличить объем продаж, напрямую отслеживать удовлетворенность потребителя и изучать его поведение с целью повышения эффективности маркетинговых мероприятий [21, c.160].
Недостатки вертикальной интеграции:
увеличение капиталовложений в отрасль и рост предпринимательского риска,
вертикальная интеграция вынуждает компанию ориентироваться только на собственные возможности,
снижается восприимчивость компании к изменениям потребительского спроса,
вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене цепочки ценностей,
для интеграции требуются разные навыки и возможности,- снижается производственная гибкость компаний [21, c. 162].
Главное в вертикальной интеграции - определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие - передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна. Более того, нередко для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности.
Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:
) позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством или дешевле;
) улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
) обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений, так как проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
) позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем [23, c. 260].
Таким образом аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.
Недостатки стратегии аутсорсинга и дезинтеграции заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.
В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции компании
Главное в вертикальной интеграции - определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие - передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна.
ГЛАВА 2. Анализ конкурентных преимуществ и недостатков стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
.1 Особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в различных странах
Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт)., Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet[17].
Тем не менее, слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда из-за непредвиденных трудностей, полностью предусмотреть которые заранее невозможно. Объединение деятельности двух компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает различные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, расширение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ожидалось, или, что еще хуже, не осуществиться вообще.
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Однопрофильные компании, отказавшись от интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.
Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса. Cisco передала почти все производство и сборку маршрутизаторов и коммутационного оборудования компании-партнеру, которая владеет 37 заводами, координируемыми через Internet; этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсингне угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности; это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений; это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию; это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.
Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться; обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.Computer, благодаря партнерству с поставщиками и организации поставок точно в срок, содержит запас деталей только на семь дней, отказалась от содержания складских помещений и предлагает компьютеры с новыми комплектующими уже через неделю после начала поставок последних. Cisco организовала настолько тесное взаимодействие со своими поставщиками, что они отгружают аппаратуру Cisco непосредственно потребителям Cisco без какого бы то ни было участия работников Cisco. Компании это обходится ежегодно на 500-800 млн. долл. дешевле, чем приобретение собственных предприятий. Hewlett-Packard, IBM и другие компании продали часть принадлежавших им заводов поставщикам и заключили контракты на закупку продукции этих заводов. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться «назад»[14].
Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ :
позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;
улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
ускоряет приобретение ресурсов и навыков; позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.
В тоже время компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке. Cisco, например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой - сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Internet круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы те ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.
Таким образом Nestle, Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet.
Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности; это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений; это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию; это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться «назад».