– предприятие должно стать более активным участником сбыт продукции за счет более широкого взаимодействия с работниками торговых организаций;
– проводить переподготовку персонала отдела сбыта в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.
Повышение роли сбыта в деятельности ОАО «Славнефть-ЯНОС» вызывает необходимость некоторой реорганизации сбытового аппарата и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью. ОАО «Славнефть-ЯНОС» следует внести изменения в организационную структуру предприятия.
В общей организационной структуре предприятия следует определить наиболее приемлемую структуру отдел; сбыта в рамках управления маркетингом. Рекомендуемая организационная структура отдела сбыта зависит от широкого ассортимента выпускаемой продукции, которая объединена в три группы.
Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенной группы продукции возлагается на управляющего группой продукции. Начальник отдела сбыта организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта. Менеджеры же, являясь высококвалифицированными специалистами, компетентными в области характеристик продукции соответствующей группы и имеющие опыт работы с покупателями, осуществляют непосредственные контакты с покупателями и сбытовыми посредниками.
Достоинством такой организации работы отдела сбыта является то, что она дает возможность комплексной координации сбыта по всем основным группам производимой ОАО «Славнефть-ЯНОС» продукции.
ОАО «Славнефть-ЯНОС» можно попробовать разделить бизнес на три основных направления: производство, дистрибуция, логистика. Разделение бизнеса позволит структурировать затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании. При реструктуризации все затраты необходимо разделять на профильные, то есть связанные с дистрибуцией, логистикой и производством продукции, и непрофильные - административные. Последние затраты можно снизить за счет оптимизации численности персонала. ОАО «Славнефть-ЯНОС» следует, не затрагивая производство сократить вспомогательный персонал, а также установить жесткий контроль за пользованием Интернетом, мобильной связью и т.д.
Возможные рынки сбыта необходимо тщательно изучать, так как для предприятия важно продать продукцию и получить прибыль. Кроме этого, предприятие имеет возможности выполнять различные специальные заказы, что способствует повышению их репутации среди других предприятий отрасли. Увеличить собственную долю рынка можно только за счет привлечения клиентов конкурентов, что обуславливает ужесточение конкуренции между производителями. Крупные производители начинают борьбу за увеличение доли рынка, активно используя снижение цен, дифференциацию продукции, усиление маркетинговых мероприятий. В данных экономических условиях удержать долю рынка мелким предприятиям становится все сложнее, что способствует принятию руководством предприятия решения об объединении компанией с целью противостояния крупным компаниям, либо о присоединении к ним. Осуществление интеграции является возможность получения эффектов синергии от совместного использования развитых сбытовых сетей объединившихся компаний. Развитие интеграционных процессов между производителями является и возможностью использования хорошо зарекомендовавшей себя марки для продвижения производимого товара на рынке.
Таким образом основными мерами по улучшению
эффективности коммерческой деятельности для ОАО «Славнефть-ЯНОС» являются
изучение спроса на нефтепродукты, разделения бизнеса на три направления:
дистрибуция, производство и логистика; мероприятия усовершенствование
организации сбыта в целом, мероприятия по улучшению качества товаров и снижение
себестоимости, привлечение клиентов конкурента.
На ОАО «Славнефть-ЯНОС» необходим проект по разработке и внедрению системы управления материально-техническим обеспечением (МТО) У предприятия есть четкие бизнес цели, достижению которых должна способствовать успешная реализация проекта, а именно:
– Стандартизация процессов планирования и управления материально-техническим обеспечением в компании;
– Совершенствование контроля над использованием инвестиций, выделенных на модернизацию завода;
– Повышение прозрачности процесса материально-технического обеспечения модернизации предприятия.
Для достижения поставленных целей нужно создать систему управления МТО на основе единой информационной среды организации поставок материально-технических ресурсов.
Настоящий проект будет являлся по своей сути копией эксплуатируемой в иностранных компаниях системы организации поставок материально-технических ресурсов «Электронный магазин», реализованной на базе программного обеспечения SAP.
Данная система представляет собой целый комплекс организационно-технических решений. С одной стороны, это организационные решения по оптимизации процессов материально-технического обеспечения, четко регламентирующие деятельность всех участников процесса снабжения в компании. С другой стороны, это программное решение на основе системы SAP, полностью автоматизирующее прописанные в регламентах процессы. Именно этим объясняется эффективность «Электронного магазина», который уже не один год успешно эксплуатируется в зарубежных компаниях.
«Электронный магазин является функциональным расширением стандартных возможностей SAP ERP по автоматизации процесса проведения заявочной кампании на закупку материально-технических ресурсов. В рамках данного решения автоматизированы функции сбора и агрегации заявок структурных подразделений предприятия, подготовки и проведения конкурсов на закупку, распределения материально-технических ресурсов по структурным подразделениям в соответствии с утвержденными заявками. Решение позволяет осуществлять постоянный мониторинг исполнения заявок на любом из этапов закупочной цепочки и оперативный контроль потребления лимитов бюджета закупок.
Решение поддерживает выполнение следующих функций в процессе материально-технического обеспечения структурных подразделений:
Формирование справочника оборудования и материалов, доступных для заказа, с указанием плановых цен по каждой позиции номенклатуры;
Ввод заявок структурных подразделений на приобретение оборудования и материалов на базе сформированного справочника с учетом выделенных лимитов по статьям бюджета закупок;
Утверждение сформированных заявок по уровням согласования в соответствии с установленным на предприятии регламентом;
Определение итогового количества к закупке по каждой позиции номенклатуры на основании утвержденных заявок с учетом сроков поставки и остатков на складах;
Планирование конкурсов на закупку;
Автоматическая загрузка предложений поставщиков, полученных по электронной почте;
Аттестация предложений поставщиков на основании совокупности заданных оценочных критериев;
Выбор поставщиков-победителей для заключения договоров поставки;
Поступление и отпуск товарно-материальных ценностей в структурные подразделения согласно заявкам.
Решение предназначено, в первую очередь, для предприятий, заинтересованных в повышении эффективности материально-технического обеспечения. Являясь расширением стандартной функциональности системы SAP ERP в части реализации закупочно-распределительной цепочки, решение предоставляет ряд ключевых преимуществ:
– Удобный, интуитивно понятный пользовательский интерфейс;
– Многоуровневую, прозрачную и гибкую систему согласования заявок на закупку;
– Расширенную функциональность проведения конкурсных процедур, включая аттестацию предложений поставщиков и формирование протокола конкурсной комиссии;
– Полное отсутствие дублирования операций в рамках закупочно-распределительной цепочки;
– Гибкие аналитические отчеты, позволяющие отслеживать весь цикл исполнения каждой заявки и контролировать выделенные лимиты бюджета закупок.
«Электронный магазин» может быть использован как предприятиями, только приступающими к внедрению SAP, так и предприятиями, уже реализовавшими полномасштабный проект внедрения системы. В первом случае внедрение осуществляется на основе уже реализованного в «Электронном магазине» бизнес-процесса заявочной кампании, во втором случае решение интегрируется в уже реализованный проектный ландшафт. «Электронный магазин» полностью интегрирован в типовую цепочку бизнес-операций и поток документов системы SAP ERP, является параметризованным и настраивается с учетом специфики конкретного предприятия.
Проверенные на практике принципы и решения «Электронного магазина» были положены в основу автоматизации процессов материально-технического обеспечения модернизации завода ОАО «Славнефть-ЯНОС».
В соответствии с реализованной в «Электронном магазине» цепочкой
материально-технического обеспечения отдельный сотрудник или отдел не владеет
всем бизнес-процессом, начиная от сбора заявки, выделения лимита
финансирования, проведения конкурса, оприходования на склад, отпуска и доставки
- эти функции разделены очень строго по обязанностям, но в то же время
взаимосвязаны по сути. Например, нельзя оплатить то, что не прошло через
конкурсную комиссию; конкурс нельзя организовать, если не было заявки; заявку нельзя
подать, когда не выделены лимиты.
Открытое акционерное общество «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез» - одно из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий центральной России. Установленная мощность ОАО «Славнефть-ЯНОС» по переработке сырья составляет 15,2 млн. тонн в год. Ассортимент продукции ЯНОСа, насчитывающий свыше 100 наименований, включает высококачественные автомобильные бензины, экологически чистое дизельное топливо, авиационный керосин и топливо для реактивных двигателей, смазочные масла, битумы (дорожные, кровельные, строительные), парафино-восковую продукцию, ароматические углеводороды, топочный мазут и др. Многие виды выпускаемых заводом нефтепродуктов включены в список «100 лучших товаров России». За значительные достижения в области повышения качества продукции и внедрение высокоэффективных методов менеджмента в 2009 году ОАО «Славнефть-ЯНОС» была присуждена Премия Правительства РФ.
В 2005 г. ЯНОС первым среди российских НПЗ освоил выпуск автомобильного бензина «Премиум Евро-95» и дизельного топлива с содержанием серы 50 ррм. В декабре 2006 года предприятие приступило к выпуску новой продукции - экологически чистого дизтоплива в соответствии со спецификацией ЕN 590 с ультранизким содержанием серы 10 ррм. Сегодня ОАО «Славнефть-ЯНОС» входит в число лидеров отрасли по выпуску топлива уровня современных евростандартов. Действующая на заводе сертифицированная система менеджмента качества ISO 9001:2000 позволяет ЯНОСу постоянно совершенствовать потребительские свойства своей продукции и технологии ее производства.
В данной работе были рассмотрены такие аспекты как теоретические понятия снабжения и сбыта, так и касательно ОАО НПЗ «Славнефть-ЯНОС» что естественно является крайним важным для этого предприятия. Так же были выявлены направления по совершенствованию коммерческой деятельности ОАО «Славнефть-ЯНОС» такие как:
– существенное повышение глубины переработки нефти
– улучшение качества получаемых нефтепродуктов
– повышение экологической безопасности предприятия
– внедрение энергосберегающих технологий
– внесение изменений в организацию и управление сбытом
– необходимо больше внимания уделять потребностям рынка
– более тщательно изучать возможные рынки сбыта
– привлекать клиентов конкурента, для расширения собственной доли.
Говоря о снабженческой деятельности то внедрение ноу-хау «Электронный магазин» поможет справиться с поставленными бизнес целями. Его сущность заключается в том, что данное решение является инженерным: это система линейно наращиваемой информации, складывающейся в одну большую базу данных - максимально удобную, открытую, дающую весь спектр сведений для анализа. Все это позволяет экономить время и средства компании в области материально-технического обеспечения как сегодня, так и в будущем.
Внедрение данного решения позволяет ускорить процесс проведения заявочной кампании, повысить прозрачность работы служб материально-технического обеспечения, а также оптимизировать всю систему снабжения предприятия за счет использования лучших практик на базе программного обеспечения SAP.
Подводя итог вышесказанного можно отметить что для ОАО «Славнефть-ЯНОС» определены основные направления по улучшению снабженческой и сбытовой деятельности, детально разобраны снабжение и сбыт их сущность, цели, основные функции. Вся эта информация может поспособствовать дальнейшему развитию нефтеперерабатывающего предприятия.
1. Абчук В.А. Коммерция: Учебник. - СПб.: Изд. Михайлова, 2004. - 475с.
2. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: Учебник. - М.: ТК Велба, 2010. - 432 с.
3. Белявский И.К. Основы коммерции: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет. - М.: МЭСИ, 2010.- 229с.
4. Быков А., Велесько Е. Оптимизация запасов на основе имитационного моделирования // Логистика. - 2011. - №1. - С. 19-21.
5. Годовой отчет ОАО «НК «Славнефть» за 2009 год - 33 с.
6. Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 204. - 448с.
7. Егоров В.И., Злотникова Л.Г. - Нефтеперерабатывающие и нефтехимические предприятия: организация, планирование, управление: учебник для вузов. - М.: Химия, 2009. - стр. 206
8. Жданова Л.А. Организация и управление промышленной фирмой в развитых странах. - Казань: Экономика, 2009.
9. Иванов Г. Г. Товарные запасы: методы и способы управления // Торговый эксперт. - 2010. - №. 3- С. 10-14.
. Карпачев И. И., Колесников С. Н. Системы управления ресурсами [Электронный ресурс].
11. Корниенко В. Организация оптовых закупок в условиях рынка// Современная торговля. - 2010. - № 10. - С. 9-15.
12. Кожекин Г. Я., Синица Л. М. Организация производства: Учеб. Пособие - М.: ИП «Экоперспектива», 2008.- 334 с.
13. Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм): Учебник / Под. ред. О.А. Новикова, В.В. Щербакова. - СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2003. - 416 с.
. Найджил Слак. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2009.
15. Нортон А. - Продажи как увлекательный бизнес. - М.: Бератор-Пресс, 2003.
16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 324 с.
. Основы коммерческой деятельности. Учебное пособие. Л. В. Осипова, И. М. Синяева., Юнити-Дана 2011 г.
. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М.Власовой. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 102 с.
. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 248с.
. Производственный менеджмент: Учебник/Под ред. В. А. Козловского. - М.: ФУАинформ, 2001. - 528 с.
21. Сергеев И.В, Экономика организации (предприятия). - М.: Проспект, 2005.
22. Строков В.А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя. - М.: ХОРС, 2002. - 214с.
23. Торговое дело / Под ред. Шихова А.Н. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 241 с.
24. Туровец О.Г. Организация производства на предприятии. - Ростов-на-Дону: Изд. Центр МарТ., 2002.
25. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 472 с.