. Консалтинг по оптимизации потребительских качеств товаров и услуг. Консалтинговые услуги по оптимизации потребительских характеристик товаров и услуг связаны с их тестированием, исследованием потребительских предпочтений, анализом аналогичных исследуемых товаров и услуг, а также их заменителей. Важным направлением их работы является выявление факторов, влияющих на спрос.
. Консалтинг по организации службы маркетинга на предприятии, проведении маркетинговых исследований, реализации маркетинговых программ. Программу маркетинговых исследований консалтинговые фирмы разрабатывают отдельно для каждого предприятия после изучения особенностей его бизнеса и анализа проблем (экспертиза рыночного положения, изучение рынка, исследования конкуренции и основных конкурентов, изучение потребителей, анализ отрасли, региона). При этом используют массовые, экспертные, почтовые, телефонные интервью, анализ статистических материалов и другие методы исследования. Одной из распространенных маркетинговых услуг консалтинговых фирм является планирование и проведение рекламных акций с целью стимулирования потребительского спроса, увеличение объемов продаж, повышение узнаваемости торговой марки, товара и услуг. При этом они не только организуют и контролируют реализацию рекламных акций, а анализируют их результаты, оценивая эффективность используемых методов и средств.
. Консалтинг по юридическим вопросам. Касаются они в основном следующих вопросов: разработка и создание учредительных документов предприятий и организаций, их регистрация и внесение изменений в них, ликвидация существующих предприятий; получение лицензий на виды деятельности предприятий, требующих обязательного лицензирования; разработка, формирование, сопровождение, ревизия внутренней нормативной базы клиента.
Для предприятия лучше, если юридическая помощь осуществляется на долгосрочной основе. Консультанту выгоднее работать с постоянными клиентами. Выгодно это и клиенту (услуги для постоянных клиентов, как правило, являются более дешевыми и оперативными).
1.3 Особенности ценообразования на рынке консалтинговых услуг
В тех странах, где развит бизнес и, соответственно, развитый рынок консалтинговых услуг, уровень оплаты имеет постоянный характер и даже может рекомендоваться профессиональной ассоциацией в виде верхней и нижней границ. Уровень колеблется в зависимости от уровня фирмы-клиента (для мелких предприятий он ниже), от имиджа консалтинговой фирмы, от того, насколько развит данный тип услуг и т.д.
Рассмотрим основные параметры ценообразования. Поскольку консалтинг - услуга сугубо индивидуальная, то, в основном, самая распространенная форма оплаты - за отработанное время: час, неделю, месяц. Если работает группа консультантов, то оплата услуг старшего консультанта и младших экспертов существенно различается. При этой форме вознаграждения предполагается, что клиент полностью доверяет профессиональной честности консультанта. Иными словами, он должен быть уверен, что в течение оплаченного времени консультант действительно плодотворно работает на благо фирмы для получения конкретного результата.
При повременной форме оплаты при заключении контракта следует договориться о продолжительности выполнения задачи. Такая форма оплаты применяется для типов задач, в которых результат больше зависит от клиента, чем от консультанта (например, в случае консультирования по проблемам управления и повышение квалификации кадров). Другой вариант - твердая сумма оплаты за завершенный проект. Применяется и смешанная форма.
Лучший для клиента и сложный для консультанта вариант - оплата в зависимости от результата. Услуги оплачиваются только тогда, когда получены конкретные последствия, и размер вознаграждения зависит от их эффективности (экономии, прибыли).
Стоимость подготовки инвестиционного проекта достигает десятков и сотен тысяч долларов. Разница между ценами отечественных и зарубежных фирм - на порядок.
Консультант - чужой в компании. Естественная реакция на чужого - неуверенность, беспокойство. Работая с консультантами-индивидуалами, многие фирмы применяют такой подход: консультант нанимается на должность или специально для него создается подразделение. В данном случае независимость такого внутреннего консультанта условная, на самом деле эта форма работы представляет собой не что иное, как почасовую оплату за осуществление проекта перенастройки внутреннего менеджмента организации.
Консультационной организацией нужно управлять как эффективным и прибыльным делом. Для этого нужны здоровые деловые отношения с клиентами: обе стороны должны быть уверены, что затраты и цена услуг, а также другие финансовые условия контракта справедливы.
Чтобы оценить затраты и цену услуг по консультированию, важно точно определить, за что клиент должен платить, а за что - нет. Прибыль приносят только платные услуги, тогда как другие услуги и действия организации должны финансироваться из этого дохода. Платные услуги предоставляются определенному клиенту. Результаты будут предоставлены лишь тому, кто оплатил стоимость услуг.
Надзор, техническое руководство и аудит выполнения задания могут также оплачиваться по-разному. И здесь некоторые консультанты точно информируют своих клиентов о том, в каком объеме осуществлять надзор и аналогичную работу, и назначают за нее соответствующее вознаграждение. Другие взимают с клиентов плату непосредственно за все услуги согласно условиям контракта, за исключением тех, которые невозможно оплачивать прямо.
В целом, в независимой консультативной практике нет бесплатных услуг клиенту; консультант может "бесплатно" работать, только если решил выполнить эту работу в свободное время и готов к сокращению своего дохода, или если его услуги субсидируются государством или другим агентством. Услуга, которая одному клиенту предоставляется бесплатно, обычно оплачивается другими клиентами.
Диагностические исследования, необходимые для подготовки предложения по задачам, выполняются бесплатно некоторыми консультантами, и счет за них выставляется только тогда, когда предложение принято, а задача выполнена.
Консультационные фирмы продают время и экспертные заключения своих специалистов, включая "ноу-хау" и техническую помощь фирмы своим сотрудникам. Такие услуги очень трудоемки и требуют относительно небольших капиталовложений. Главный актив компании - ее специалисты. Стоимость специалистов очень высока, поэтому основными проблемами консультационных фирм является оптимальное распределение и использование рабочего времени персонала и капиталовложения, предназначенные для дальнейшего развития. Возможности экономии за счет увеличения масштаба производства и повышения производительности ограничены, поэтому рост дохода и прибыли практически невозможны без набора новых людей.
С другой стороны, изменить продукцию, т.е. ввести новые виды услуг, намного проще в области консультирования, чем в капиталоемком бизнесе. Многие консалтинговые фирмы сумели использовать это преимущество, адаптируя портфель своих услуг к новым потребностям клиентов.
Консультационная фирма может существовать и расти, когда привлекает и сохраняет клиентов, вызывает интерес клиентов путем поставки им полезных технических услуг, что делает маркетинг услуг по консультированию исключительно профессиональным и позволяет консалтинговым организациям не только усилить свой имидж в глазах клиента, но и расширить и увеличить собственную техническую компетентность.
Внедрение комплексных систем - одна из крупнейших инвестиций, которые предприятие когда-нибудь делал в информационные технологии. Ведущие консалтинговые фирмы, как правило, требуют большую оплату за свои услуги, что в десять раз больше стоимости программного обеспечения. Например, покупая на $ 10 млн. программное обеспечение от SAP или иного поставщика, можно ожидать, что общие затраты на его внедрение составят примерно $ 100 млн.
2. Характеристика и особенности консультационных услуг в современных условиях
2.1 Организация консультационной работы
Выделяют следующие способы и формы организации консультационной работы:
. Консультационные подразделения предприятий. Отделы и группы предприятия, занимающиеся проблемами управления производственными, финансовыми и другими процессами своей компании, могут превратиться в консультационные службы, продавая свой опыт другим.
. Индивидуалы. Это опытные менеджеры-универсалы, которые часто привлекают друг друга для решения отдельных вопросов, используя личные отношения.
. Совместители. Это специалисты в какой-либо области - практикующие менеджеры, профессора, которые помимо своей основной деятельностью могут заниматься проблемами, которые совпадают с их профессиональным интересом.
. Консультирование малых фирм. Деловые проблемы малых фирм - техническое обеспечение и основные деловые операции. К функциям технического обеспечения относятся: обработка документов, финансовый анализ, инженерный анализ, работа с массивами данных, обработка слов и списков. Основными деловыми операциями являются: ценообразование, обслуживание клиентов, поставки продукции, повышения эффективности работы и т.п. Особенности малых фирм не позволяют использовать стандартные пакеты.
Чтобы снизить затраты на консультационные услуги, консультант предлагает услуги группе клиентов, занятых бизнесом одного типа. Может использоваться вертикальный маркетинг: консультанты сами включаются в цепочку "производитель-потребитель", став тем звеном, которого не хватает и место которого они определяют в определенной области, звеном маркетинга компьютерных услуг и систем, выходя на рынок через специальные отраслевые каналы (ярмарка, профессиональные ассоциации, журналы). Для консультантов высокой квалификации в сфере использования ЭВМ вертикальный маркетинг является привлекательным, но рискованным.
. Консультирование крупных предприятий. При изучении проблем информатизации крупных предприятий возникают вопросы, которые от нее зависят: кадровая политика, управление, повышение квалификации, для их решения специалист по информатизации не нужен.
Консультант не всегда способен повысить производительность отдела технических систем по следующим причинам:
пользователь, постепенно осознавая проблему, постоянно меняет требования;
сферы применения усложняются, время на разработку систем увеличивается;
новые сферы применения вступают в противоречие с существующими сферами применения и массивами данных;
снижается профессионализм аналитиков и программистов;
отсутствуют критерии для определения эффективности работы аналитиков и практиков.
Усилия аналитиков и практиков должны помочь руководителям этих отделов лучше управлять, чтобы была общая заинтересованность в повышении производительности технической системы.
. Тандем клиента и консультанта. Консультант, зная то, чего не знает клиент, может говорить неприятные вещи, указывать на то, что клиент не обращал внимания. Основные правила выбора консультанта: срок работы на рынке, репутация и рекомендации коллег - руководителей, которым помог данный консультант. В мировой практике принято предъявлять рекомендации предыдущих клиентов.
Консультант пытается продать клиенту свои услуги, ведь рынок консалтинга в России только формируется, и активный маркетинг на этом этапе является вполне приемлемым. Сейчас наиболее распространены услуги консультантов по управлению персоналом коммерческих фирм.
Процедура выбора консультанта может быть такой:
предварительное определение характера проблемы;
предварительное собеседование с консультантами или сбора предложений нескольких консультантов;
поиск информации среди бывших клиентов;
выбор наилучшего предложения.
Первая встреча очень важна, поскольку сразу же определяет психологическую совместимость консультантов и сотрудников фирмы, их взаимное доверие.
Итак, основные правила выбора консультанта:
с консультантом должно встречаться лицо, принимающее решение. Если необходим консультант для решения узкой проблемы одного из подразделений, то нужно подключить руководителя этого подразделения;
предоставление консультанту необходимой информации для проведения тщательного анализа фактов и всей рыночной ситуации, придется открыть постороннему человеку некоторые секреты вашей деятельности;
конфиденциальность услуг консультантов - одна из основ этой деятельности, без которой консалтинг вообще потерял бы смысл.
Предварительный анализ проблемы поможет принять решение о дальнейшем сотрудничестве. Для этого необходимо:
определить полномочия консультанта на данном этапе и довести их до сведения сотрудников фирмы;
предоставить консультанту необходимые документы и информацию;
составить перечень лиц, которым консультанту необходимо встретиться и определить сроки;
проинформировать консультанта об отношении сотрудников к исследуемым вопросам;
определить сроки постановки предварительного диагноза.
При маркетинге своих услуг консультанты часто вынуждены преодолевать различные психологические барьеры. Развеять предвзятость потенциального клиента, завоевать его доверие не менее важно, чем подготовить убедительные предложения и продемонстрировать возможности консультанта.
Некоторые менеджеры не хотят признаться, что им нужен консультант, они обеспокоены тем, что присутствие консультанта на фирме другие (подчиненные, коллеги, руководство, акционеры или даже конкуренты и клиенты) будут рассматривать как признание их некомпетентности.
Клиенты часто сомневаются, сможет ли посторонний человек решить сложные проблемы, которые не преодолели руководство организации. Некоторые считают также, что консультант не будет искать сложное решение, которое надолго исправило бы положение, вместо этого он пытается применить один из известных ему стандартных пакетов.
Распространено также мнение, что очень легко нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться, потому консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые, а это может создать зависимость от консультанта.
Боязнь непомерно большой оплаты услуг консультанта распространена среди организаций, подвергшихся финансовым затруднениям, а также в мелком предпринимательстве. Владельцы и менеджеры иногда не понимают, как рассчитывается сумма оплаты, чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить.
Шесть основных принципов успешного маркетинга консалтинговых услуг:
. Не продавать больше, чем можете предоставить. Маркетинг консалтинговых услуг порождает ожидания, которые не должны превышать возможности фирмы, чтобы не приходилось нанимать новых сотрудников и немедленно посылать их клиенту.
. Не изображать большую относительно действительной компетентность. Существует соблазн предложить и продать услуги, в которых консалтинговая фирма недостаточно компетентна или не обеспечена технически, потому что могут пострадать интересы клиента.