Для того, чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой - это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.
Кроме того, «эффективность управления карьерой - это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий [16]».
Пример определения основных целей проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлен в табл. 2.
Таблица 2 Основные цели формирования и использования кадрового резерва
|
Цели |
Важность цели |
Критерии оценки |
Запланированные результаты |
|
|
Оптимизировать издержки на подбор кадров |
0,11 |
Процент снижения издержек на подбор персонала |
По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20% |
|
|
Постоянное пополнение кадров руководителей |
0,12 |
Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв |
Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом |
|
|
Мотивация карьерного роста работников |
0,13 |
Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами |
100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы |
|
|
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников |
0,15 |
Процент уволившихся из числа кадрового резерва |
Не более 10% |
|
|
Интегральный показатель удовлетворенности резервистов |
Не ниже 35% |
|||
|
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей |
0,15 |
Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва |
Не ниже 80% |
В процессе проведения мероприятий, а также по итогам их проведения (в зависимости от поставленных целей и определенных показателей) менеджер по персоналу заполняет таблицу, где сравнивает запланированные показатели с фактически полученными в ходе реализации мероприятий.
Для оценки достижения целей с точки зрения полученных и запланированных результатов может быть использован показатель К, который может быть рассчитан по формуле:
(1)
Кe1 - коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель №1)
К1 - индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров
Кn1 - индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров Кв2 - коэффициент важности для индивидуального показателя 2 (цель №2) К2 - индивидуальный показатель 2 (цель №2), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров
Кn - индивидуальный показатель 2 (цель №2), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров Квт - коэффициент важности для индивидуального показателя т (цель №т) Кт - индивидуальный показатель т (цель №т), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров
Кnm - индивидуальный показатель т (цель №т), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров
Показатель К может быть больше, меньше или равен единице.
Если К больше 1, то, скорее всего, либо мероприятия были проведены великолепно, либо плановые показатели были занижены и сформулированы неправильно.
На основании полученных данных проводится анализ полученного эффекта от проведенных мероприятий, а также принимается решение о дальнейшем внедрении системы управления карьерой.
1) Отбор показателей эффективности и определение весов.
Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2-0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6-0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов.
После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показателя по формуле:
(4)
где kj - сумма баллов j-го показателя;
- итоговая сумма баллов всех показателей.
2) Расчет количественной оценки показателей эффективности X.
Объективную оценку эффективности мероприятий по управлению карьерой может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (количество стажировок - в абсолютных; процент прошедших процедуру ассесмент-центр - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала.
3) Расчет эффективности Эфj.
На основе полученной количественной оценки показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность..
Таблица 3 Комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей
|
Шкала, q |
1 (плохо - минимальная оценка) |
2 (неудовлетворительно) |
3 (удовлетворительно) |
4 (хорошо) |
5 (отлично) |
|
|
Показатель |
Процент снижения издержек на подбор персонала |
|||||
|
Возможные значения показателя |
Менее 5% |
5% - 10% |
10 - 15% |
20% - 30% |
Более 30% |
|
|
Фактическое значение показателя |
22% |
|||||
|
Показатель |
Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами |
|||||
|
Возможные значения показателя |
Менее 40% |
40% - 60% |
60% - 80% |
80% - 100% |
100 %, включенных в кадровый резерв |
|
|
Фактическое значение показателя |
100% |
|||||
|
Показатель |
Процент уволившихся из числа кадрового резерва |
|||||
|
Возможные значения показателя |
Более 20% |
15 - 20% |
10% - 15% |
5% - 10% |
5% и менее |
|
|
Фактическое значение показателя |
8% |
Таблица 4 Расчёт эффективности мероприятий по управлению карьерой
|
№ п/п (j-ый показатель) |
Показатель, n |
Вес, К |
Количественная оценка показателя, X |
Эфj |
|
|
1 |
Процент снижения издержек на подбор персонала |
8,3 |
4 |
6,64 |
|
|
2 |
Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв |
5,3 |
5 |
5,3 |
|
|
3 |
Кол-во сотрудников с индивидуальными карьерограммами |
6,9 |
5 |
6,9 |
|
|
4 |
Процент уволившихся из числа кадрового резерва |
8,7 |
4 |
6,96 |
|
|
Сумма |
92,16 |
Итоговая эффективность мероприятий 92,16%.
Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с кадровым резервом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
3. Диагностика профиля менеджера по тесту И.Адизесу как инструмент управления карьерой руководителя
Ицхак Кальдероон Адизес израильский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.
Тест Адизеса предназначен для функционально-ролевого анализа деятельности руководителя и для формирования оптимального состава управленческой команды.
Тест показывает, насколько эффективно руководитель исполняет 4 основные роли:
- производителя (результат и его достижение);
- администратора (система, правила, контроль);
- предпринимателя (идеи, гибкость, анализ рынка);
- интегратора (взаимодействие с людьми, координирование, мотивация).
По сочетаниям ролей, степени их выраженности можно судить об особенностях руководителя, стиле руководства, приоритетах, взаимодействии с людьми, силе и рисках. Так же можно сделать выводы о том, какое дело лучше открывать, какая проблематика в компании, в чем заключается причина застоя в бизнес-процессах, что требует развития.
Таблица 5 Краткое описание основных ролей по Адизесу
|
Производитель Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в «чистом виде», когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены - это «рабочая лошадка». Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и стратегической линий |
Администратор Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом виде» - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудников идет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное задачи выполнить «правильно». Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем |
|
|
Предприниматель Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в «чистом виде» -авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. |
Интегратор Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» -соглашатель. |
В качестве практического применения теста Адизеса проведем опрос руководителя (директора) небольшой проектно-изыскательской компании Воронежа (опросник представлен в приложении). Компания функционирует на рынке с 2010 года.
Полученный профиль: «Учитель» (EI). У респондента выражены все роли, необходимые для руководства.
Ведущие роли профиля (ресурс руководителя):
Роль «Предпринимателя». Основной функционал: развитие, генерация идей, создание нового, решение стратегических задач. Деятельность предпринимателя направлена на основание бизнеса, создание новых проектов. Планирование осуществляется в долговременной перспективе. Основные качества: предприниматель анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации, рынка и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя, креативен. У него возникают новые идеи, может быстро менять приоритеты. Предприниматель часто ждет немедленной реализации своих идей. Ему нравится высокий ритм деятельности. Предпринимателю очень важно, чтобы работа совпадала с его интересами.
Роль интегратора. Основной функционал: координация работ, сплочение команды, донесение информации и создание общности, коммуникаций. Деятельность интегратора направлена на сплочение и мотивацию персонала в достижении общей цели.
Особенности данного руководителя: возможно нарушение правил, системности, проявление гибкости в зависимости от ситуации. Особенно когда задача лежит вне области интересов или нет понимания необходимости ее выполнения. Принятие решений у данного профиля часто носит интуитивный характер.
Потенциал для развития: человек с данным профилем мягок, добр, может попадать под чужое влияние. Порою выполняет не то, что сам запланировал, а то, о чём его попросили сделать.
Человек с данным профилем стремится делегировать многие обязанности. Не всегда достигает желаемых результатов. Не всегда хватает чёткости в процессах, распределении обязанностей. Не всегда придерживается своего мнения до конца, меняя правила. Не всегда хватает системности в работе, последовательности, равномерности распределения усилий, должного контроля. Отсутствие жёсткости, твёрдости в управлении. Человек с данным профилем сам является причиной перегрузки, высокого темпа работ. Может быть очень эмоциональным и нетерпеливым. Имеет нестабильный результат своей работы. При прохождении данного тестирования несколько раз, результаты могут отличаться друг от друга.