Материал: Каналы распространения

Доля рынка;

Динамика доли рынка;

Конкурентные возможности.

Достаточно удобной методикой проведения ситуационного анализа считается SWOT. Аббревиатура читается так:

Strength - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.анализ - это методика оценки предприятия как рыночного субъекта, предполагает определение внутренних факторов, то есть тех, которые зависят прежде всего от самого предприятия (его сильных и слабых сторон), а также внешних факторов, то есть тех, которые действуют практически независимо от предприятия (их разделяют на позитивные - создающие для него возможности для развития, и негативные - факторы-угрозы будущему предприятия).анализ, который подается в виде таблицы, - удобная схема, позволяющая системно рассмотреть рыночные возможности предприятия. ее применение необходимо для формирования правильного стиля управления предприятием, для лучшей организации бизнес-мышление менеджеров. По этой общей схеме должна стоять скоординированная аналитическая работа ключевых структурных управленческих подразделений предприятия - маркетинга, финансов, технического, сбыта.

. Определение маркетинговых целей. По результатам ситуационного анализа необходимо предложить определенную товарно-рыночную стратегию. ее вариантами могут быть:

Стратегия расширения представительства на рынке. Она заключается в увеличении объемов реализации тех товаров, которые производятся компанией, на имеющихся рынках. ее еще можно назвать стратегией интенсификации рыночной деятельности.

Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых покупателей для той продукции, которую выпускает компания. Такой поиск может происходить в двух направлениях: географическом и структурном. Компания, которая производит фильтры для очистки воды, может выйти на внешние рынки ("географический прирост"), а может попытаться "отобрать" часть клиентов у компаний, предоставляющих услуги по доочистки воды.

Стратегия дифференциации. Она заключается в создании нового для компании продукта, который будет предлагаться на новом для нее рынке. То есть "двойное новое". Конечно, это двойной риск. Предположим, что компания "АвтоЗАЗ" принимает решение о запуске линии по производству тракторов: новый продукт, новый рынок. Это ответственное решение.

. Разработка программы (плана) маркетинга. Результаты второго этапа формируют базу для-определения стратегических вопросов на функциональном уровне, или уровне отдельных составляющих комплекса маркетинга - товарной, ценовой, коммуникационной, сбытовой деятельности компании. Так, если принято стратегическое решение о создании нового продукта и выведение его на рынок, то нужно определить целый ряд важных маркетинговых вопросов развития этого - свойства, дизайн, упаковка, цена, позиционирование, коммуникационная поддержка и др.. Для этого нужно иметь ресурсы - деньги и время. Необходимо формировать и утверждать бюджет маркетинговой деятельности, определять временные ориентиры реализации отдельных составляющих плана действий.

Матрица Бостонской консультативной группы считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Рис. 2. Матрица Бостонской консультативной группы

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При

В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки» («трудные дети», «знаки вопроса», «телята». Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

-  объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

-       доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

-       темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каждого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие - отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

-  возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объем производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства.

-       валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

-       потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;

-       поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту.

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:

-  рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;

-       сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

-       «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

-       ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

-  для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

-       для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

-       для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

-       для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

-  заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия - продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;

-       дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

-       показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

-       дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

-       помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

-       представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

-  она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

-       в большей мере ориентирована на предприятия - лидеров или стремящихся к лидерству;

-       при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

-       не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

-       не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

-       при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

-       матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

-       не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

Ситуация 3

Вы, по всей видимости, хотя бы раз посещали рестораны фирмы "МакДональдс", которая одной из первых стала использовать концепцию маркетинга. Наверное, вы обратили внимание, что каждый из таких ресторанов предлагает довольно ограниченный один и тот же торговый ассортимент.

а) Чем обусловлен такой подход компании? Нет ли здесь определенных противоречий между ограниченностью предлагаемого ассортимента и необходимостью обеспечения более полного удовлетворения конкретных нужд и потребностей посетителей таких ресторанов?

б) Оцените, какую концепцию маркетинга реализует ваше предприятие. Опишите факторы микро- и макросреды, которые влияют и определяют деятельность вашего предприятия.

Решение:

а) Стратегическими приоритетами компании являются обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.