Материал: Кадровое обеспечение муниципального управления

.        Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как важный ресурс - элемент социальной организации.

.        Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации.

Сейчас Россия стоит на пути создания нового общественного сознания и реформирования своего отношения к человеческому, кадровому потенциалу. Прогресс дальнейшего развития возможен только тогда, когда к человеку будут относиться как к главному богатству общества. Необходимо остановиться на основных узких местах и проблемах, мешающих этим процессам.

.3 Стратегия формирования и развития кадрового потенциала

В современной быстроменяющейся рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Организации вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии инновационного развития кадрового потенциала, пересматривая приоритеты в инновационном развитии организации в целом.

Стратегия инновационного развития кадров организации не только строится на подготовке кадрового потенциала, но и зависит от имеющихся кадровых ресурсов и резервов, а также от состояния инвестиционной активности сотрудников. Кроме того, приходится вносить существенные поправки в связи с жёсткими финансовыми ограничениями. Стратегия инновационного развития кадрового потенциала организации конкретизируется в планах по формированию и повышению эффективности использования кадрового потенциала.

Стратегия инновационного развития кадрового потенциала организации включает в себя следующие составляющие:

стратегию использования персонала;

единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга;

оценку ожиданий от инвестиций в процессы инновационного развития кадрового потенциала;

выбор методик совершенствования мотивационной составляющей для кадров.

В современной экономике России в основе формирования и реализации стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации лежат две последние обозначенные составляющие:

) понимание ожиданий результата от инвестиций в кадровый потенциал;

) построение мотивационной составляющей процесса инновационного развития работников организации, так как именно она обеспечивает возвратность средств, инвестированных в работников.

Именно эти две последние составляющие стратегии инновационного развития кадрового потенциала формируют успешность современной организации. До последнего времени само понятие “управление персоналом” в отечественной управленческой практике отсутствовало, не говоря уже о стратегии развития кадров.

Управление персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. В целом можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей: Первый - иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции (услуги). Необходимо повернуть сознание руководителей к людям, заставить посмотреть на них как на огромный неиспользуемый резерв, который нужно срочно подключать к деятельности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре, инициативе, творчеству. Задачи любого руководителя заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций, и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов

Глава 2. Пути повышения эффективности управления персоналом на муниципальном уровне

.1 Основные направления развития человеческих ресурсов

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор кадров - выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации. Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1.    Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2.      Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

.        Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

.        Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

.        Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7.      Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор - для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

1)      административные цели - являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу;

2)      контроль качества управленческой деятельности - позволяет выяснить, насколько успешно, качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед исполнителями;

)        предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их показателей требованиям организации - это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, и мотивировать их к улучшению своей деятельности;

)        развитие работников - система оценки помогает определить потребность работника в обучение и развитии;

)        совершенствование процесса управления персоналом - информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии и методы.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии - это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения. Методы, которые можно использовать при оценке персонала, приведены в приложении 3.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных (рис. 1).

Рис. 1. Схема процесса мотивации

Основными функциями мотивации являются:

1)     побуждение к действию;

2)      направление деятельности;

)        контроль и поддержание поведения.

Усиление мотивирующего воздействия предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

)       мотивация работников через организацию работ;

2)      система материального стимулирования;

)        моральное стимулирование;

)        мотивация через постановку целей

)        изменение рабочего графика;

)        информирование работников.

Технология развития персонала.

Данная технология включает следующие направления развития человеческих ресурсов:

1)     обучение персонала;

2)      формирование резерва и работа с ним;

)        планирование карьеры.

Обучение персонала не является самоцелью организации. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей к решению стоящих перед ними задач.

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для различных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства.

Развитие персонала также невозможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников - составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры - это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

Все рассмотренное выше является теоретической основой формирования и развития кадрового потенциала любой организации, но каждая из них имеет свою структуру, свои задачи, свои специфические особенности и закономерности развития. Остановимся подробнее на проблемах работы с кадрами в муниципальных организациях.

.2 Основные проблемы кадровой политики регионов России

В условиях реформирования государства и общества, необходим анализ и осмысление позитивного опыта работы с кадрами. Учитывая социально-экономические потребности страны, обусловленные развитием рыночных отношений в экономике, разгосударствлением и приватизацией собственности кардинально изменилась роль кадров как государственного, так и муниципального управления. Между государством и его аппаратом, рыночной экономикой и гражданским обществом установились новые отношения - демократические и партнерские.

В этих условиях остро встали проблемы формирования нового поколения управленческих кадров, способных организовывать и координировать работу других, работать в условиях конкуренции на рынке труда. При этом очень важно осуществлять кадровый мониторинг, внимательное исследование процесса формирования и рационального использования кадрового состава, прежде всего, государственного аппарата.

На региональные органы управления и власти, а также органы местного самоуправления (МСУ) постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне: специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Федерации или органов МСУ, возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности. Усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов; несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований; значительной не востребованности кадрового потенциала регионов. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки муниципальных кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов муниципальной структуры.

Проблема управления кадровым потенциалом региона носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее решение комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Однако проблемам управления кадровым потенциалом региона, концепции, практике и перспективам его развития, создания внебюджетных источников финансирования кадрового обеспечения регионов, особенно на уровне местного самоуправления, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом региона.

При рассмотрении проблем управления кадровым потенциалом муниципальной службы, можно подчеркнуть, что к необходимости их решения, общество поворачивается, не так быстро, как хотелось бы. Причина кроется в сложности этих проблем. Они весьма близко примыкают к еще более сложной и близкой проблеме любого общества - проблеме власти. Однако надо отдавать себе отчет в том, что есть проблемы управления кадровым потенциалом, которые, с одной стороны обращены в сторону общества, а, с другой, - в сторону самих властных механизмов в государственном управлении. Их надо четко разводить и решать.