Статья: Инсайты концепций трансформации служб управления персоналом в BANI-мире

В составе службы HR работают переквалифицированные и новые специалисты по искусственному интеллекту или HR аналитике.

В этой модели используются цифровые алгоритмы отбора талантов, оценки индивидуальных потребностей в развитии и анализа основных причин прогулов и увольнения, что позволяет специалистам по персоналу объективно, на базе численных методов, давать сотрудникам советы и рекомендации. Поскольку цифровизация переопределяет все аспекты бизнеса, включая HR, директоры по персоналу ищут способы использовать возможности глубокой аналитики, искусственного интеллекта и машинного обучения для улучшения результатов принимаемых решений. Организации, которые экспериментируют с этим, -- это в первую очередь те, где работает большое количество цифровых «аборигенов», но, тем не менее, перед службами HR во всех компаниях стоит задача наращивания аналитического опыта и переподготовки своих сотрудников в области управления персоналом на базе цифровых трендов и решений.

Аттракторы инноваций формируют архетипы HR моделей

Аттракторы восьми инноваций во многом определяют направления движения в сторону новых операционных моделей, однако во многом само формирование будущей модели в точке бифуркации определяется лидером (директором) службы управления персоналом и заказчиком

этой службы в лице генерального директора (уровень СЕО), а также командой ТОП руководителей.

Каждый архетип, как правило, базируется на одном крупном инновационном аттракторе и поддерживается несколькими второстепенными (табл. 1). Например, архетип Модели лидерства (Leader-led), в основном, формируется за счет расширения прав и возможностей руководителей и непосредственных исполнителей. В то же время он дает больше гибкости потребностям сотрудника-индивидуума («мотивация в стиле кафетерий»), потому что руководители имеют больше свободы; он также опирается на цифровую поддержку, поэтому руководители оптимально подготовлены для выполнения своей роли в области управления персоналом. С другой стороны, Модель аджайл (Agile архетип), в переводе на русский «гибкий», «подвижный», в значительной степени ориентирован на адаптацию принципов динамичности в управлении HR, но, как правило, также направлен на предложение продуктов HR-услуг и имеет целью сквозную подотчетность.

Важнейшее решение для ТОП команды руководителей состоит в том, чтобы сознательно выбрать наиболее подходящие из этих инновационных аттракторов BANI-мира для постепенного перехода к желаемому архетипу операционной модели.

Операционные модели менеджмента HR и аттракторы инноваций

Таблица 1

малое влияние аттрактора на модель Составлено автором с использованием «HR's new operation model»6

Например, модель лидерства (Leader-led) ставит бизнес-лидеров направлений и функций внутри организаций на место водителя «машины бизнеса», давая все рычаги управления персоналом руководителям структурных подразделений и наделяя их правами,

ответственностью и ресурсами для выбора правильных предложений HR для своих отдельных команд. Сотрудники службы HR отходят на второй план. А для компаний, внедряющих модель цифрового мира (Machine-powered), ключевым моментом является приобретение навыков глубокой аналитики и опора на них. Эта модель использует комплексные цифровые данные о кадрах для принятия целенаправленных алгоритмично-автоматизированных кадровых решений на всем жизненном цикле сотрудника: от формирования потребности в найме до увольнения из компании.

Реальность цифрового общества сегодня требует развития личности и социальных отношении на новом, более высоком уровне, который характеризуется общностью целей и интересов, норм и ценностей в новом формате и горизонтах. При этом, учитывая активны и интерес современного общества к вопросам устойчивого развития, роль личности в общественном развитии будет лишь возрастать. Огромную роль при этом будут играть процессы цифровизации, позволяющие повышать эффективность множества действии в обществе, открытость и доступность информации, а также оперативность решения разнообразных вопросов [7].

Обсуждения

Трансформация службы управления персоналом в целевую операционную модель

Варианты операционных моделей менеджмента обобщенно можно назвать модели динамической устойчивости HR: долгосрочная задача таких моделей в пост-BANI мире обеспечивать, одной стороны, постоянную само-перенастройку исходя из постоянных изменений внешней и внутренней среды организации, а с другой -- обеспечивать комфорт, прогнозируемость и вовлеченность каждого сотрудника в достижение бизнес-результатов на долгосрочном горизонте времени.

Трансформация и переход к ориентированному на будущее архетипу модели менеджмента службы управления персоналом обычно состоит из ряда шагов.

Директора по персоналу и их экспертные команды выстраивают архетип операционной модели для своей организации, исходя из насущных потребностей бизнеса, ожиданий сотрудников, более широкого организационного контекста и основной операционной модели компании [9].

В крупных распределенных и многопрофильных организациях разные архетипы лучше соответствуют разным потребностям конкретных предприятий. Руководители службы управления персоналом могут предлагать комбинацию операционных моделей управления персоналом в согласованности с заказчиками каждой бизнес-единицы.

Так, на инновационных и наукоемких предприятиях для внедрения результатов научных исследований должны иметь максимально квалифицированный и мотивированный персонал, который является ключевым фактором успеха в подобных сферах бизнеса [9].

Руководители HR-подразделений расставляют приоритеты в отношении трех или четырех наиболее важных инновационных аттракторов, которые сориентируют их функции на выбранный ими архетип операционной модели. При этом руководителям необходимо учитывать стратегические приоритеты управления персоналом и те изменения, которые необходимы для создания операционной модели с учетом ее осуществимости, потенциальных ограничений темпов внедрения и масштабов изменений. Сегодня часто осознается, что наиболее ограничивающим фактором часто является практическая реализуемость возможности изменения информационной системы HR, особенно если речь идет о построении унифицированной единоплатформенной архитектуры на уровне всей организации.

Если управляющая компания работает в традиционном иерархическом стиле «командуй и контролируй», сдвиг HR в аджайл архетип потребует глубоких и жестких изменений в способах работы, очевидно, не только в сфере управления персоналом, но и трансформации всей корпоративной культуры организации.

Точно так же бизнес, привыкший к сервисному подходу от HR («концентрация на пожеланиях клиента, аналог «консьерж-сервиса») в области управления персоналом, обнаружит, что переход к архетипу лидерской модели -- сложен и требует значительных усилий для реализации от бизнес-руководителей.

И наконец, команды HR всесторонне продумывают путь перехода, работая над основными вехами для каждой приоритетной инновационной смены в отдельности, и в то же время, обеспечивая системную, комплексную перспективу трансформации. Для этого требуется мобилизация (как временных, так и морально-волевых) для реализации выбранных изменений, создание новых возможностей и согласованное выполнение интегрированной программы изменений в бизнесе и службе управления персоналом [10].

Заключение

Проведенное исследование и рассмотренные инсайты концепции трансформации служб управления персоналом в BANI-мире позволяют сформировать вывод о том, что мир, и как его составляющие, службы управления персоналом, находятся в динамической точке бифуркации фазового перехода.

Определяющими аттракторами будущих возможных моделей служб являются 3 группы аттракторов и 8 рассмотренных инновационных факторов. Именно они задают архетип 5 возможных вариантов развития операционных структур в области управления персоналом. И такую новую обобщённую модель организации HR предлагается называть модель динамической устойчивости: с одной стороны, необходима постоянная адаптация HR модели к внутренним и внешним изменениям, а с другой -- обеспечить бережное отношение к человеку-работнику, испытывающему перманентный стресс в силу роста экспоненты изменений.

Однозначно важная роль выхода из точки бифуркации при трансформации служб управления персоналом будет играть 2 определяющих ценностных ориентира, можно сказать это «ограничения» при движении по фарватеру: центральный гуманистический подход к собственно «человеку-индивиду-сотруднику» в структуре организации, а также «вытягивающая» роль лидера службы управления персоналом, который, во многом как капитан, направляет судно в требуемом направлении -- а именно к построению новой саморазвивающейся операционной модели динамической устойчивости HR на новом уровне эволюции в пост-BANI реальности.

Исходы проведенного синтеза в исследовании и вышесказанного автор приходит к подтверждению исходной гипотезы исследования -- переход модели управления персоналом от Модели Ульриха в Модель Динамической Устойчивости является фазовым переходом самоорганизующейся системы в новое качество на основе кумулятивного суммирования аттракторов VUCA и BANI мира.

Новизна исследования состоит в синтезе системе авторской модели динамической устойчивости системы управления персоналом как фазовом переходе BANI мира.

Практическая значимость исследования состоит в его потенциальном использовании директорами по персоналу, директорами по организационному развитию и директорами по управлению эффективности как методическую основу для трансформации собственных

подходов и управленческих структур организации, а также служб управления персоналом компаний и холдингов.

Литература

Степин В.С. Классика, неклассика, постнекласика: критерии различения. В кн.: Постнеклассика: философия, наука, культура. Киященко Л.П., Степин В.С. (ред.). СПб.: Издательский дом «Мфъ»; 2009. С 249-295.

Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации [пер. с англ.]. М.: Вильямс; 2007. 304 с.

Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество [пер. с англ.]. М: Претекст; 2010. 361 с.

Радаев В.В. Преподавание в кризисе. М.: Издательский дом ВШЭ; 2023. 200 с.

Митенков А.В., Тихонова-Быкодорова И.В. Трансформация ценностей работников промышленного предприятия на основе модели Шинго. Экономика промышленности. 2023; 16 (1): 105-117. https://doi.org/10.17073/2072-1633-2023- 1-105-117.

Радаев, В. Миллениалы: Как меняется российское общество / В.В. Радаев // Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». -- М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. 224 с.

Чистов Р.С. Положение личности в современном информационном обществе. / Р.С. Чистов, С.О. Медведев -- DOI https://doi.org/10.15643/libartrus-2023.1.3 URL // Российский гуманитарный журнал. 2023; том 12, № 1. с. 29-45. URL: http://libartrus.com/archive/2023/1/3/.

Хайниш, С.В. Менеджмент и бизнес в слабоструктурированном мире: Актуальные сечения, парадоксы, решения. М.: Едиториал УРСС, 2014. 704 с.

Старых, С.А. Процесс управления организацией в специфике мотивационных систем функционирования персонала / С.А. Старых // Вестник евразийской науки. -- 2023. -- Т. 15. -- № 2. -- URL: https://esj .today/PDF/30ECVN223.pdf.

Митенков, А.В. Трансформация модели лидерства в мире устойчивого развития / А.В. Митенков // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных статей Всероссийской с международным участием междисциплинарной конференции г. Самара, 15 мая 2023 г.: Сборник научных статей. г. Самара, Издатель Исакова Т.С. (БИЮР), 2023. -- С. 98-103.