Исходя из гносеологического анализа, можно обобщить, что модель саморазвития системы менеджмента служб персонала Ульриха до настоящего времени соответствовала окружающей картине мира вследствие аттракторов VUCA мира: нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность -- имела ответ в организации служб в триединстве: стратегический HR партнер, общий центр единых сквозных HR процессов, центр экспертизы [3].
Рисунок 3. VUCA аттракторы и рождение модели Ульриха (составлено автором)
Восемь аттракторов, определяющих переход к новым операционным моделям служб HR
Накопление количества старых аттракторов -- все более нестабильная, неопределенная, сложная и часто неоднозначная среда, а также ряд новых аттракторов -- хрупкий, беспокойный, нелинейный и непостижимый, так называемый, BANI мир вынуждает компании трансформироваться беспрецедентными темпами.
Рисунок 4. Аттракторы VUCA и BANI и рождение модели Динамической устойчивости HR (составлено автором)
Глобальная пандемия COVID-19 и быстрое развитие технического и цифрового оснащения рабочих мест ускорили внедрение различных альтернативных гибридных моделей работы, а смена поколений поставила новые задачи в области мониторинга поведения и производительности сотрудников.
Появление рабочей силы, состоящей в большинстве из миллениалов, привело к глубокому изменению предпочтений работников. А «великий исход» рабочей силы4, сопровождаемый демографическими изменениями во многих частях мира, усугубил существующий мировой кадровый голод.
Службы менеджмента персоналом и талантами занимают центральную роль в управлении этими сдвигами в точке бифуркации, задавая саму потребность в подъеме управления HR на новый уровень приспособляемости и ответственности за изменения в BANI-мире -- новый фазовый переход уровня саморазвития.
Несмотря на то, что у каждой организации свой путь эволюционного развития и своя адаптированная к ее условиям операционная модель HR, во многом построенная по «классической модели Ульриха», социологическое исследование МакКинзи показало, что большинство организаций в ответ на вызовы BANI-мира повсеместно внедряют инновационные подходы, которые удерживают организации от одномоментного разрушения и одновременно задают вектор выхода из точки бифуркации, формируя новое качество операционной модели менеджмента служб управления персоналом. Инновационные подходы, которые являются ответом на BANI-характеристики мира (хрупкий, нелинейный, беспокойный, непостижимый), следующие:
Внедрять принципы гибкости, чтобы обеспечить как строгую расстановку приоритетов существующих возможностей HR, так и быстрое перераспределение ресурсов, когда это необходимо, чтобы обеспечить принципиально более высокую скорость изменений в бизнесе, кадрах и в том, как они работают.
Совершенствоваться на основе использования опыта сотрудников (так называемый, Employee Experience5), чтобы выиграть гонку за кадрами во времени, обеспечивая как здоровье сотрудников, так и их работоспособность.
Расширять права и полномочия передовых лидеров в бизнесе для обеспечения ориентированного на человека взаимодействия, делегирование и наделения полномочиями тех сотрудников, кому они необходимы для эффективного и быстрого принятия решения.
Предлагать конкретные адресные HR-услуги для удовлетворения все более разнообразных ожиданий от персонализации.
Превращать HR-услуги в продукт (исповедовать «продуктовый подход» к деятельности), чтобы разрабатывать целевые предложения с учетом потребностей бизнеса и обеспечивать на всех стадиях полную ответственность за них посредством кросс функциональных владельцев HR продуктов.
Объединять «проектирование» и «реализацию» HR ценности с ключевыми сквозными показателями эффективности для быстрого решения стратегических бизнес-задач управления персоналом, сокращения бюрократии и определения ответственности.
Перейти к следующему этапу зрелости: от совершенствования процессов к совершенствованию данных, чтобы получить доступ к новым объективным источникам принятия решений на базе чистых данных, используя впоследствии искусственный интеллекта и машинное обучение.
Автоматизировать HR-решения по максимуму, чтобы повысить эффективность и полномасштабно использовать возможности века цифровизации.
Восемь инновационных трендов-аттракторов являются драйверами появления новых операционных моделей управления персоналом, хотя и с разной степенью эффекта в зависимости от характера отдельных организаций.
Анализируя драйверы, можно выделить пять операционных архетипов организации моделей менеджмента служб HR.
Пять новых операционных вариантов моделей HR в пост-БАШ-мире
Эти восемь инновационных сдвигов позволили компаниям переосмыслить то, как они управляют своими кадровыми ресурсами, и выбрать лучшие способы для этого. Ниже представлены пять выявленных новых операционных моделей HR, каждая из которых основана на трех основных множествах-аттракторах BANI мира:
Множество решений и инструментов управления данными -- в ответ на постоянное, буквально онлайн стохастическое изменение среды -- крайне важно системно накапливать, анализировать и прогнозировать многовариативное развитие событий, просчитывая бесконечное множество возможного развития событий.
Множество решений и инструментов сервисной модели -- в ответ на «глобальный стресс», который испытывает сотрудник в силу экспоненты изменений, стабильный и прогнозируемый процесс оказания HR услуг и всеобъемлющей поддержки сотрудников как никогда становится критичным для создания комфортной атмосферы в компании, удержания потенциальных и эффективных и роста вовлеченности на фоне планетарной психофизиологической депрессии во внешнем мире.
Множество решений «цифрового поколения» -- в ответ на поколенческий перелом, связанный с изменением самого человека -- появление нового антропологического типа, нового милленеалы и далее зуммеры [4]. Это первое цифровое поколение, которое значительно больше вовлечено в использование Интернета, современных гаджетов, цифровых технологий и социальных сетей, которые становятся новым культурным кодом. В своем жизненном опыте миллениалы столкнулись с изобилием возможностей и необходимостью выбора в условиях нарастающей неопределенности, которой все труднее управлять социально-психологически. Им доступна большая свобода и гибкость, но одновременно и трудности при планировании собственного будущего с постоянными сменами ориентиров и желаемых мест приложения своих способностей, а иногда -- и к разрушению линейных жизненных траекторий, которым старшие поколения были привержены [4].
Будем обобщенно называть эти модели -- Модели динамической устойчивости организации службы HR, или коротко Модели динамической устойчивости HR.
Модель Ульрих+ (Ulrich+).
Стратегические HR бизнес-партнеры (HRBPs) разрабатывают функциональные «связи-спайки» между подразделениями службами HR и берут на себя ответственность за реализацию на практике передового опыта от центров экспертизы HR.
Центры экспертизы HR в управляющей компании оптимизируются и начинают работать в малых группах, получая поддержку в виртуальных группах-чатах от ведущих экспертов HR в управляющей компании и от ряда продвинутых бизнес-партнеров.
Бизнес-услуги HR являются полностью глобальными-универсальными, а операции -- полностью цифровыми.
Эта модель представляет собой адаптацию классической модели Д. Ульриха, в которой деловые партнеры HR разрабатывают функциональные спайки и берут на себя ответственность за исполнение от центров передового опыта HR. В свою очередь, сами такие центры сокращаются в размерах, превращаясь в команды экспертов и избранных бизнес-партнеров HR. Они поддерживаются глобальными бизнес-сервисами и имеют полностью цифровую операционную основу. Уже сегодня многие директоры по персоналу считают, что классическая модель Ульриха не подходит для решения современных задач в области управления персоналом, поскольку бизнес-партнерам HR не хватает навыков и времени, чтобы быть в курсе последних событий в сфере HR. Отсутствие гибкости центров экспертизы ограничивает эффективность реагирования, в то время как другие организационные границы постепенно становятся более прозрачными. Многонациональные компании со зрелыми и стабильными бизнес-моделями часто сталкиваются с такими проблемами.
Модель Аджайл (Agile).
Число стратегических HR бизнес-партнеров (HRBPs) сокращается с наделением оставшихся функцией эксперта-консультанта по выдаче экспертных советов и рекомендаций по управлению и организационному развитию.
Размеры и число центров экспертизы HR сокращаются, при этом остаются только эксперты с акцентом на очень глубокие узко экспертные знания и критические бизнес-тематики.
Ответственность на всех стадиях представляет из себя динамическую вариативность:
о поток задач решается командами сотрудников, которые собираются под конкретную бизнес-задачу и обладают редкими навыками, талантами, собираясь для выполнения этой конкретной сложной задачи;
о потоки однородных задач решаются в логике потока задач методологии Аджайл при условии работы экспертов как команда.
Эта модель требует меньшего числа бизнес-партнеров в области управления персоналом с акцентом на консультирование топ-менеджмента, в то время как специалисты Центров HR экспертизы сосредотачиваются на таких темах, как данные и аналитика, стратегическое разнообразие рабочей силы и учет индивидуальных особенностей и мотивов персонала. Высвободившиеся ресурсы объединяются для реализации кросс-функциональных проектов. Директоры по персоналу, которые строят эту операционную модель, считают, что служба HR должна ускориться в изменениях и развитии, чтобы соответствовать акценту на исполнение, предъявляемому со стороны бизнеса, и не допустить, чтобы служба HR тормозила быстрые преобразования. Компании применяют эту и другие гибкие методологии в условиях быстрого роста или скачкообразного развития.
Модель пользовательского опыта (EX-driven).
Служба управления персоналом фокусируется на постоянном совершенствовании критических точек в опыте пути сотрудников внутри организации.
Вся остальная деятельность HR-службы строго стандартизирована.
Существует полная (нераспределенная) вертикальная ответственность за стратегию, политику и исполнение функций, задач и процессов HR службы.
Эта модель предназначена для того, чтобы помочь руководителям по персоналу получить конкурентное преимущество, создав службу мирового класса на основе опыта работы сотрудников. Ставить опыт работы на первое место означает выделять непропорциональные ресурсы на моменты, которые имеют значение. Например, специалистов по кадрам, ИТ и операциям можно наделить полной ответственностью за совместное планирование, разработку и реализацию критического процесса адаптации. Создавая опыт сотрудника внутри компании на уровне мировых лидеров, HR становится движущей силой в установлении связей между межфункциональными разрозненными структурами и в преодолении эффекта лоскутного одеяла из фрагментированных данных и процессов, от которого сегодня страдают многие организации. Компании, использующие эту модель, в значительной степени зависят от своих лучших специалистов с небольшим набором четко определенных компетенций.
Модель лидерства (Leader-led).
Задачи руководства сотрудниками передаются полностью руководителям структурных подразделений, включая ответственность за бюджет (например, найм, адаптация, развитие и др.).
Служба HR предоставляет руководителям структурных подразделений экспертизу, инструменты и услуги управления персоналом.
Унифицированные и единые политики, регламенты и правила в области менеджмента персоналом сведены к минимуму, за исключением юридических и нормативно-правовых.
В этой модели директоры по персоналу передают ответственность за управление персоналом бизнес-стороне, в том числе за бюджеты найма, адаптации и развития, тем самым предоставляя руководителям структурных подразделений инструменты управления персоналом при поддержке эффективного бэк-офиса, общего центра обслуживания (ОЦО). Этот архетип также предусматривает сложный выбор в отношении строгого прекращения деятельности службы HR в области управления персоналом, которая не предусмотрена законодательством. Чрезмерный надзор, медленное время отклика и недостаток деловой хватки у службы HR вынуждают некоторые компании предоставлять руководителям структурных подразделений больше самостоятельности в принятии кадровых решений. Компании, сталкивающиеся с таким выбором, обычно имеют в штате много белых воротничков (клерков) и уделяют большое внимание исследованиям и разработкам.
Важная роль в этой модели отдается формированию ценностной платформы. Основа достижения долгосрочного роста бизнеса закрепляется за конкретными руководителями- лидерами и состоит в устойчивом изменении реальной поведенческой модели (алгоритмы поведения в реальных рабочих ситуациях каждый день) всего коллектива и по всей вертикале управления: от собственника и генерального директора до рабочего за станком и кладовщика на складах [5].
Модель цифрового мира (Machine-powered).
Наиболее видимым признаком, отличающим современную молодежь, выступает их поглощенность гаджетами. Смартфон постоянно в руке, а не просто под рукой, им начинается и заканчивается день. К нему обращаются по любым вопросам, он решает наши проблемы и связывает сотрудников с миром [6]. И теперь:
Служба HR фокусируется на высокоуровневом взаимодействии с руководителями и сотрудниками, таком как советы и рекомендации верхнего уровня.
Большинство HR-решений и процессов (например, потребности в обучении, оценка сотрудников и другие) оцифрованы в ИТ системах с глубокой поддержкой искусственного интеллекта.