Курсовая работа (т): Инжиниринг как метод управления

Стадия перехода к современной модели организации деятельности компании

Стадия развития стандарта менеджмента качества

Начальное структурирование деятельности компании на основе матричных моделей. Процессы идентифицированы в «свёрнутом» виде - в виде «дерева», распределена ответственность за их реализацию

ISO 9 0 0 0 :1 9 8 7. Функциональный менеджмент за счёт распределения ответственности

Горизонтальное описание «ключевых» процессов компании (как правило, процессов жизненного цикла продукции и контура операционного управления). Оптимизация данных процессов с целью применения стандартизованных техник управления

ISO 9 0 0 0 :1 9 9 4. Поэлементный подход к менеджменту качества - определено 20 ключевых процессов

Достижение и непрерывное повышение «операционной эффективности» процессов. Лидерство по качеству (продукту, параметрам поставки и работе с клиентом). Конкуренция на основе осознаваемых клиентом ценностей

ISO 9 0 0 0 :2 0 0 0. Ориентация на 8 принципов менеджмента качества. За счёт наличия требования «постоянных улучшений» стандарт не ограничивает предельные требования к эффективности процессов

Переход к управлению динамично изменяющейся структурой и системой процессов компании на основе упреждающего стратегического замысла («стратегическая эффективность»). Поиск инновационных идей, быстрый вывод новых продуктов. Конкуренция на основе ещё не осознаваемых клиентом ценностей, формирование новых рынков

ISO 9 0 0 0 :2 0 0 9. Ориентация на 12 принципов менеджмента качества. Приоритет стратегических преобразований систем и структур компании по сравнению с совершенствованием процессов

Каждый из «подходов» задаёт свой язык, т.е. взгляд на организацию через собственные «концептуальные очки». Для чёткого распределения ответственности надо иметь чёткое описание, а для чёткого описания - чёткую систему понятий и правильное концептуальное видение того, как устроены организации. Если земля видится как блин, трудно обсуждать маршрут кругосветного путешествия - не те проблемы будут обсуждаться. Если в организации не могут выделить системы или разделить уровни управления, то невозможно формализовать её внутреннее устройство и применить известные, стандартизованные решения. Но, к сожалению, многие средства моделирования (описания) бизнес-систем имеют в своём арсенале какой-то один инструмент и пытаются с его помощью выстроить полномерную систему управления. Но если единственное оружие - молоток, то все проблемы представляются простыми, как гвоздь. А это не так. Инструменты, в которых заложены ограниченные или неверные теории, приводят к ограниченным, несистемным, а значит, неверным решениям.

Проще всего получить системное видение компании в формате организационно-функциональной модели или перейти от традиционного формата описания деятельности в виде органиграмм и должностных инструкций («кто что» делает) к матричному формату: «что» (функции) делается и «кто» (организационные звенья) за это отвечает, а затем описать технологии осуществления деятельности, т.е. «как» делать, для чего и описываются процессы.

Сама смена форматов описания отражает реальный путь перехода компании от функционально ориентированной модели управления к процессной. После фиксации и закрепления функционала становится возможен переход к выявлению существующей номенклатуры процессов «как есть» и их взаимодействий. При анализе реально протекающих процессов можно видеть, по каким уровням организационной иерархии они проходят, определить меру «плоскостности» процессов и т.п.

Но правильные форматы описания деятельности - это только необходимое условие, но не цель проекта. Исключительно важно определить главную цель преобразований, причём такую, чтобы эффект был ощутим всеми заинтересованными лицами и максимально близок по времени. Преобразования как технических, так и бизнес-систем могут обусловливаться как недостатками в существующем положении дел, так и новыми возможностями.

В первом случае, чтобы проект мог состояться и принести пользу, должна быть определена некая ведущая проблема, от решения (или не решения) которой существенно зависят конкурентоспособность, да и перспективы выживания компании. Слабо аргументированная попытка «сделать что-нибудь хорошее» ни к чему полезному не приводит. Чтобы проект имел экономический смысл, нужно определить цели и потенциал улучшения. Проще говоря, надо понять, какие из ключевых бизнес-процессов не устраивают компанию. Проблема должна быть осознана менеджерами и, хотя бы в общем виде обозначена документально. Это осознание и формализация обычно являются результатом специального совещания ключевых менеджеров с участием собственников, консультантов, а иногда и ключевых партнёров. В таких проектах решаются многие видимые (или скрытые) проблемы в организации деятельности, в результате чего происходят кардинальные улучшения, а затем они поддерживаются и развиваются самостоятельно. [3, c. 24]

При этом улучшению могут подвергаться как выходы системы (результативность, функциональность, продукты), так и количество ресурсов, потребляемых для создания каждого выхода (потребление, эффективность, величина затрат).

Бизнес-инжиниринговый проект отличается от инженерного фактически только объектом преобразований. Здесь этим объектом является корпоративная архитектура или её отдельные фрагменты, которые определяют масштаб проекта, данные схемы показаны на рисунках 6 и 7.

Рисунок 6 - Инжиниринговый проект как метод улучшений

Рисунок 7 - Бизнес-инжиниринговый проект как метод улучшений

Технические системы существенно отличаются от бизнес-систем как систем социально-экономических наличием в последних активного элемента - человека. Причём отличие - это настолько серьёзно, что управление социально-экономическими системами обозначают специальным термином - менеджмент, и так никогда не называют управление техническим объектом.

Проект преобразований на любом предприятии заканчивается внесением изменений в бизнес-модель и выпуском новых регламентов деятельности. Кроме того, теперь чёткое исполнение процессов не только регулируется регламентами, но и контролируется специальными программами класса Business Process Management (ВРМ). Но было бы неправильно считать, что вершина и цель бизнес-инжинирингового проекта - выпуск должностных инструкций или внедрение специальных информационных систем. Целью является изменение производственного поведения и мышления сотрудников. Причём, чтобы «изменить мышление через новую организацию», особенно при масштабных изменениях, требуются серьёзные подвижки и в корпоративной культуре компании. Для проведения этих изменений в проектах преобразований бизнес-систем выделяют два аспекта, а фактически два взаимодополняющих друг друга проекта: оптимизация бизнес-модели и управление изменениями в поведении персонала и корпоративной культуре. Причём акценты по ходу развития проекта смещаются от задач проектирования бизнес-системы к задаче постановки правильного производственного поведения. [6, c.180]

Для реализации второго аспекта проекта изменений требуется специальная НR-поддержка, которая осуществляется на протяжении всего проекта. Она предусматривает реализацию специальных мероприятий по управлению производственным поведением: образовательная, тренинговая и коммуникационная поддержка участников проекта, а также решение задач формирования коллектива сотрудников, способных реализовать принятую модель управления.

Причиной, связанной с бизнесом, может быть вывод на рынок новых продуктов и услуг, которые либо должны быть вписаны в существующую деятельность предприятия, либо для этих целей должны быть созданы новые дивизионы. Деятельность этих новых подразделений надо поставить, тиражируя по возможности стандартизованные на уровне предприятия процессы или создавая новые. Такая же задача стоит при выходе на новые рынки других регионов, при создании новых точек сбыта. Кроме того, перестройка процессов может инициироваться и требованиями клиентов, и результатами сравнения с деятельностью конкурентов (бенчмаркинг), и анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т.п. Так или иначе на предприятии идут непрерывные изменения процессов под давлением конкуренции, желания выиграть на рынке. [2, c. 120]

Таким образом, наиболее часто фундаментальные изменения корпоративной архитектуры, а вернее, той её части, которая называется операционной моделью, происходят под воздействием стратегических требований. Основные изменения касаются состава функций и их перераспределения между структурными единицами предприятия.

Этот процесс модификации внутренней структуры системы (появление и удаление объектов и связей между ними) обычно называют реструктуризацией. Пример реструктуризации, приведённый на рисунке 8, иллюстрирует тот случай, когда изменения в стратегии приводят к изменениям продуктового ряда, что в свою очередь приведёт к изменению состава и организационной принадлежности функций.

Рисунок 8 - Радикальные изменения - реструктуризация

Другой тип проекта изменений - проект реинжиниринга, показан на рисунке 9. По Хаммеру и Чампи, это радикальный пересмотр способов реализации процессов на основе новых принципов и технических возможностей. В простейшем случае - это любой проект внедрения ИТ-системы.

Рисунок 9 - Радикальные изменения - реинжиниринг

Реструктуризация и реинжиниринг - два основных подхода к преобразованию бизнес-систем. На практике в проектах преобразований бизнес-систем элементы реструктуризации и реинжиниринга встречаются в различных сочетаниях. Такие проекты называют комплексными, которые так или иначе захватывают стратегический уровень бизнес-модели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отметим этапы, которые необходимы в любых проектах преобразований бизнес-систем, и выделим вопросы, которые являлись ключевыми на каждом из этапов. Они характерны для всех предприятий, которые внедряют новые подходы к управлению:

. Постановка управления реализацией стратегии.

. Оптимизация организационной структуры.

. Постановка процессного управления.

. Постановка управления человеческими ресурсами.

. Постановка управления информационными ресурсами и технологиями.

. Постановка управления финансовыми ресурсами.

. Постановка интегрированного контроллинга.

Современный инжиниринг стал сложнее и многообразнее. Неизбежно сложнее должно быть и управление таким инжинирингом. Здесь действует известное правило Эшби - «управляемая система не может быть сложнее системы управляющей», т.е. система управления не может быть проще объекта управления. Некоторой сложности описания технологий инжиниринга не следует бояться - это сложившийся современный язык специалистов по организационному менеджменту, специалистов по эффективной организации устройства компании. «Чем проще управляются системы, тем сложнее устроены они внутри и тем непонятней могут показаться разговоры создающих их людей. Но эти люди, как ни парадоксально, создают простоту. Чтобы убрать ручку регулировки «частота строк» из современных телевизоров, потребовалось многое обсудить на языке, совершенно непонятном телезрителям. Зато теперь всем удобно управлять телевизором». Примерно то же наблюдается и с устройством организационной системы. Технологии управления, сложные по внутреннему строению, позволяют управлять просто и эффективно. [8, c. 390]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адлер, Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир / Ю. П. Адлер // Стандарты и качество. - 2002. - №7. - С. 18-25

. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования / Б. Андерсен. - М.: Стандарты и качество, 2003. - 272 с.

. Гаврилова, T. A. Онтологический подход к управлению знаниями при разработке корпоративных информационных систем / Т. А. Гаврилова // Новости искусственного интеллекта. - 2003. - №2. - С. 24-30

. Галактионов, В. И. Системная архитектура и её место в архитектуре предприятия / В. И. Галактионов // Директор информационной службы. - 2002. - №5. - С. 15-20

. Григорьев, Л. Ю. Основы организационного бизнес-моделирования / Л. Ю. Григорьев // Эмитент. Существенные факты, события и действия. - 2002. - №2. - С. 25-30

. Деминг, Э. Новая экономика / Э. Деминг. - М.: Эксмо, 2006. - 208 с.

. Калянов, Г. Н. Архитектура предприятия и инструменты её моделирования Г. Н. Калянов // Автоматизация в промышленности. - 2004. - № 7. - С. 21-25

. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Р. А. Фатхутдинов. - СПБ.: Питер, 2003. - 400 с.

. Юданов, А. Ю. Гении национального бизнеса / А. Ю. Юданов // Эксперт. - 2007. - №16. - С. 32-36