Курсовая работа (т): Инжиниринг как метод управления

Иными словами, современным решением при документировании деятельности стали не системы документов, а системы информационных моделей предприятия, которые порождают требуемые документы. Благодаря тому, что все документы получены из единой модели, они не будут противоречить друг другу. Моделирование деятельности предприятия рассматривается не как разовый вспомогательный процесс, предшествовавший проекту внедрения ERP-систем, а как нормальная управленческая практика. Для этого и нужны принципиально новые системы электронного моделирования, позволяющие менеджерам не только оперативно и наглядно представлять организацию деятельности предприятия, но и, что более важно, оперативно и без сторонней помощи вносить изменения в модель. [1, c. 18]

.2 Моделирование как метод познания

Любая модель - это упрощённое представление действительности. Например, чертёж - это модель некоего объекта. Модель может усложняться, если добавить дополнительные свойства, чтобы добиться более полного сходства с реальностью. Но не все детали объекта одинаково важны. Добиться абсолютного подобия можно, хотя это и дорого, и сложно, поэтому делают упрощение - рисуют чертёж, схему.

Модель - упрощённое, но точное описание объекта, отражающее только те его свойства, которые требуются в поставленной задаче.

В бизнес-инжиниринге организация деятельности предприятия рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нём процессы. В таблице 1 сравним, к примеру, описание (бизнес-модель) предприятия с описанием (моделью) технических и органических систем (автомобиль и человек):

Таблица 1 - Описание (бизнес-модель) предприятия с описанием (моделью) технических и органических систем (автомобиль и человек)

Бизнес-моделирование - это современный способ управления производящей деятельностью. Ранее использовали другой способ - люди управляли людьми (такая фраза встречается у каждого человека, который занимается организационным проектированием).

На рисунке 2 классическая иерархия - верхняя часть рисунка - отвечает линейно-функциональной структуре организации; нижняя часть - отражает новый способ управления: длинные сквозные процессы, взаимодействие с партнёрами как на входе, так и на выходе. Свойства человеческого мозга и сознания таковы, что человек не может держать в кратковременной памяти больше 7 (плюс-минус два) предметов, и это важно помнить при структурировании информации. Список в 20 позиций воспринять невозможно, поэтому следует выделить главные позиции, причём не больше семи. Эффективность управления увеличивается при «сжатии по вертикали». Сегодня мир заговорил о плоских структурах управления, в которых число уровней иерархии в архитектуре максимально сокращено.

Рисунок 2 - Структура управления

Любая деятельность, независимо от воли исполняющих и управляющих, протекает как процесс, а это означает, что можно начать и закончить обработку входного ресурса, выполнив по пути промежуточные операции. Но объектом управления эти процессы в линейно-функциональных структурах не были. Управляли тогда только людьми и подразделениями. Теперь же требуется управлять процессами, которые идут через эти подразделения. Для управления процессами в линейно-функциональной структуре приходится «бродить» по вертикальным цепям. Если же использовать клиентоориентированный подход, следует выделять сквозные цепочки - от входного ресурса до клиента. И цепочки эти становятся иными - горизонтальными: поставка - производство - сбыт. Их надо оптимизировать, чтобы сосредоточиться на передаче ресурсов информации по горизонтали. Если представить такую цепочку в деталях, в ней будет явно не семь операций, а гораздо больше. А чтобы не только её представить, но осмысленно на неё воздействовать, надо выстроить этот процесс, документировать его, а уж затем им управлять по чертежам или картам. Чтобы стать клиентоориентированным в большей степени, чем другие компании, надо работать с длинными цепочками. Но для управления длинными цепочками старые способы и структуры не годятся. Нужно стремиться управлять процессом создания потребительской ценности так, как управляют техникой, - по чертежам. А чтобы лучше работать, следует совершенствовать этот чертёж. [2, c. 180]

На рисунке 3 отражена суть бизнес-моделирования.

Рисунок 3 - Модель - как информационный объект

Содержанием модели являются знания, существенные для представления предприятия в качестве социально-экономической системы, которые отражены на рисунке 4.

Модель задаётся набором семантических (смысловых) категорий, характеризующих отражаемые в модели аспекты объекта, и связей, установленных между этими категориями. Семантические категории, используемые в моделях систем, называются классификаторами; связи между семантическими категориями носят название проекций.

Рисунок 4 - Система вопросов - система моделей

Классификатор позволяет распределить неупорядоченные сведения о системе в соответствии с принципами, избранными пользователем. Матричные модели связей и отношений (проекции) позволяют установить связь между классификаторами. Таким образом, для моделирования деятельности организации используют всего два инструмента: иерархические классификаторы и двойные (либо тройные) матричные проекции.

Иерархический классификатор - это древовидная модель, иерархически выстроенный список выделенных объектов управления. Объектами управления могут быть организационные звенья, функции, ресурсы, исполнительные механизмы бизнес-процессов, документы и структуры документов. Каждый элемент классификатора может быть охарактеризован дополнительными атрибутами - тип, шкала, комментарий. Фактически классификаторы - это набор регистров, содержащих в основном неколичественную информацию, совокупность которых задаёт систему координат для описания деятельности компании. Количество классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные проекции - это модели, задающие систему отношений, показывающие связи между классификаторами в любой их комбинации. Связи тоже могут иметь дополнительные атрибуты: направление, название, индекс, шкала и вес.

Построить модель - значит раскрыть:

·        состав семантических категорий (классификаторов), характеризующих основные признаки моделируемого объекта, т.е. перечислить все отнесённые к этим признакам элементы или группы элементов;

·        проекции перечислением определяемых ими связей между элементами семантических категорий (классификаторов) модели.

С помощью этих инструментов можно представить всю деятельность предприятия: в этом проявляется системный подход к моделированию бизнес-системы. Таким образом, можно перейти от неупорядоченных знаний и состояний к упорядоченным, которые отражены на рисунке 5.

На каждом этапе управленческой деятельности возникает потребность в соответствующих знаниях, но с разной степенью детализации. Для управления разными ресурсами компании (финансовыми, человеческими, материальными) необходимы знания, различные по своей сути. На этапах анализа и прогноза нужны знания о разной временной направленности - взгляд в прошлое или взгляд в будущее. Использование бизнес-модели позволяет учесть всю доступную информацию и получить полную картину проблем с точностью, необходимой для принятия управленческих решений.

информатизация организационный инжиниринг инновационный

Рисунок 5 - Знания бизнес-моделирования

1.3 Для каких бизнес-систем наиболее эффективен инженерный подход к управлению

Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из желания «правильно выстроить организацию», которое, в свою очередь, основано на следующем постулате: «Ошибки - на 99% результат не плохих способностей исполнителей, а плохой организации дела». Иными словами, надо заниматься не бесконечным поиском, перестановкой и воспитанием сотрудников, а сначала создать условия для эффективной работы.

Чувствовать необходимость в регуляризации управления начинают тогда, когда компании по масштабу вырастают из «дружеских кружков» и уже не успевают всё согласовывать устно. Из практики можно очертить «рамки применимости» бизнес-инжинирингового подхода - коллектив в 100 человек плохо управляем без формализации обязанностей. И чем крупнее бизнес, тем сильнее влияет регуляризация управления на его финансовую устойчивость. Здесь существенна не отрасль, а размер (и уровень зрелости) компании. Применение бизнес-инжиниринга как подхода к управлению наиболее эффективно для компаний, находящихся в условиях динамично меняющегося рынка. Борьба за лидерство является условием выживания и требует постоянного развития новых направлений. Для таких компаний совершенствование управления важно не только для поддержания текущей деятельности, но и для непрерывного развития бизнеса, которое не следует пускать на самотёк в связи с креативностью этого процесса. Например, дизайнерская компания - это не только свободно творящие художники, но и производство, где важно соблюдение технологии, чёткое управление разнообразными процессами - от снабжения до охраны авторских прав. Креатив хорош для художников, а вот на производстве и для обеспечивающего персонала дизайнерской компании это как минимум неуместно. Да и топ-менеджеры дизайнерской фирмы должны действовать в рамках выбранного акционерами стратегического курса. Это и есть регулярный менеджмент на всех уровнях управления. [8, c. 213]

Надо отметить, что бизнес-инжиниринговый подход вовсе не отвергает важность «человеческого фактора». Модель - это не само предприятие. Социотехническая система, основными элементами которой являются люди, работать по новым правилам сможет только тогда, когда эти правила будут приняты сотрудниками предприятия, а это - предмет отдельных усилий менеджеров. Работа в соответствии с новыми стандартами, заданными бизнес-моделью «как должно быть», требует изменений корпоративной культуры компании. Поэтому в проектах реформирования организаций обычно выделяют два аспекта, фактически дополняющих друг друга: оптимизация бизнес-модели и управление изменениями.

Для изменения поведения персонала в ходе выполнения проекта необходима постоянная специальная HR-поддержка.

Подход к решению таких задач может характеризоваться следующими критериями:

·        степенью комплексности - от независимого (в рамках одного функционального аспекта) до взаимосвязанного комплексного решения задач;

·        масштабом решения - от локального (для отдельного объекта - подразделения, процесса) до масштаба всего предприятия.

Стоит отметить, что как масштаб, так и комплексность решения не подразумевают его «одномоментность» - любое системное масштабное решение растянуто во времени и будет состоять из множества согласованных частных решений, в итоге охватывающих всё предприятие. Процессное описание - это не только выстроенные цепочки бизнес-операций, совершенствование которых, безусловно, улучшит логистику компании. Не менее важно понять и зафиксировать полную систему взаимосвязанных процессов компании, а также степень влияния каждого из них на достижение поставленных целей.

.4 Особенности бизнес-инжиниринговых проектов

Современное предприятие - очень мобильная структура, и, чтобы сохранять свои позиции на рынке, ему (предприятию) нужно постоянно меняться. Любые изменения реализуются в виде проектов развития. Сложность их объясняется тем, что ««перестраивать корпоративное «здание» приходится без выселения жильцов и остановки лифтов»». Такая перестройка фактически представляет собой постоянно действующий проект реформирования компании. При этом следует принять во внимание тот факт, что организационные проекты отнесены к самому высокому классу сложности, трудоёмкости, уровня риска и другим существенным параметрам по сравнению с иными типами проектов. Да и результаты получаются не мгновенно.

Именно поэтому менеджеры так неохотно занимаются развитием, совершенствованием, повышением эффективности. Если отвечаешь только за текущий бюджет - результаты можно получить быстро. Конечно, надо думать, как выполнить напряженные планы, но приоритет отдаётся краткосрочным решениям.

Но главная причина сложности задач по оптимизации организаций - это многогранность самой организации как объекта преобразований. Существует множество подходов к их решению. Благодаря менеджменту качества всем стал известен «процессный подход». Но, стремясь достичь желаемого, надо отчётливо понимать, что для анализа и реформирования организации нужно использовать несколько десятков подходов, т.е. «определённых точек зрения, систем понятий и методов». Каждый из этих «подходов» имеет свой язык, т.е. взгляд на организацию через свои «концептуальные очки». Например, «процессный» подход предписывает рассматривать организацию «как совокупность взаимодействующих процессов». Не менее популярный «системный» - как целенаправленную систему, состоящую из элементов, подсистем. Эти два подхода упомянуты в стандартах менеджмента качества, которые отразили лучшую мировую практику организации бизнеса. Но это не значит, что другими подходами можно пренебречь. Среди них и различные гуманитарные подходы (социологический, поведенческий, ценностный), рассматривающие компании как социальные системы, состоящие из групп людей, имеющих свои интересы, ценности, реакции на те или иные стимулы; технократические (архитектурный, кибернетический), которые видят в компании управленческие информационные контуры разного уровня; экономические (стоимостной, предпринимательский, институциональный), для которых компания - это набор активов, ресурсов, центров доходов и затрат, внутренних экономических агентов, связанных множеством формальных и неформальных обязательств, правил и норм. [9, c. 32]

Чтобы не запутаться во всём многообразии подходов при проектировании и преобразовании организаций, на помощь приходит ещё один подход - «бизнес-инжиниринг». Это, так сказать, подход к выбору подходов. Цель бизнес-инжиниринга - решить задачу оптимизации компании системно, эффективно и применительно к конкретной ситуации.

Операционная эффективность - способность компании производить продукцию высокого качества, затрачивая на это минимальное количество ресурсов. Стратегическая эффективность предполагает способность компании к реализации поставленных целей в установленные сроки в пределах ограничений по инвестиционным ресурсам, что ведёт к гибкой перестройке при изменении ситуации на рынке, а значит, и устойчивому развитию.