Организационные факторы, влияющие на гендерно-ориентированные практики управления талантами, можно условно разделить на две группы: 1) внутренние ценности и внутренняя среда компании; 2) восприятие компании ее ведущими стейкхолдерами. Как показано на рис. 2, группа внутрифирменных факторов, относящихся к восприятию компании ее ведущими стейкхолдерами, значима для большего числа компаний.
Рис. 2. Влияние внутрифирменных факторов на гендерно-ориентированные практики управления талантами: ответы респондентов, %
Более 90% респондентов признали, что стремление сформировать позитивное общественное восприятие компании, повысить ее репутацию, соответствовать ожиданиям клиентов и стратегических партнеров является важным стимулом для управления гендерным разнообразием среди талантливых сотрудников компании. Кроме того, свыше 87% респондентов отметили особую важность применения гендерно-ориентированных практик для компаний, оперирующих на зарубежных рынках, что объясняется существенным ростом внимания к данным аспектам в рамках реализации политик по управлению человеческими ресурсами с учетом целей устойчивого развития, особенно в контексте развитых рынков (Западной Европы, США и Канады). Более 85% респондентов признают, что применение гендерно-ориентированных практик управления талантами стимулирует повышение разнообразия индивидуальных способностей талантливых сотрудников, что, в свою очередь, положительно влияет на организационные способности в целом. По оценкам респондентов, внедрение гендерно-ориентированных практик в их компаниях ассоциируется с потребностями компании в инновациях (78,7%), креативности и гибкости (70,8%), а также в разнообразии стилей коммуникации (76,6%) и управления (75,7%). Довольно неожиданным результатом оказалось то, что менее половины респондентов оценили влияние организационной культуры как существенный фактор и только 63,1% отметили внутренний климат компании как значимый фактор ориентации кадровой политики на гендерное разнообразие. Таким образом, на внутрифирменном уровне внедрение гендерноориентированных практик управления талантливыми сотрудниками для большинства компаний чаще всего ассоциируется с репутационными факторами, а также с потребностью в разнообразии для повышения креативности и инновационности, в то время как внутриорганизационная культура и внутренний климат большинства российских компаний не стимулируют подобные инициативы. Отмеченная респондентами важность гендерного разнообразия для повышения инновационности и креативности подтверждена исследованиями [Frink et al., 2003; Roh, Kim, 2015], в которых утверждается, что гендерное разнообразие в компании влияет на приобретение различных типов знаний и стилей управления, стимулирующих инновационность и развитие устойчивых конкурентных преимуществ, а также формирует комфортную психологическую среду [Sankovich, 2014; Festing, Kornau, Schafer, 2015].
Кроме того, были проанализированы гендерно-ориентированные практики, которые применяются российскими компаниями в процессе привлечения (рис. 3), развития (рис. 4) и удержания (рис. 5) талантливых сотрудников. Абсолютное большинство респондентов заявили, что не испытывают сложностей по привлечению талантливых женщин (91,2%), предлагая им конкурентные условия оплаты труда (94,2%). 95% ответивших считают процесс найма сотрудников объективным, при этом 87,3% уверены, что их компаниям удается избежать влияния гендерных стереотипов при оценке кандидатов на позицию. Однако только 61% компаний- респондентов приоритизирует важность привлечения кандидатов-женщин.
Рис. 3. Распространенность гендерно-ориентированных практик по привлечению талантливых сотрудников: ответы респондентов, %
Обращает на себя внимание тот факт, что менее половины опрошенных признают существование баланса между кандидатами женского и мужского пола. Это сказывается на ситуации с гендерным балансом в компаниях -- в целом только 69% респондентов оценивают соотношение мужчин и женщин в их компаниях как справедливое. Несмотря на то что основная часть респондентов признает особую значимость баланса между работой и личной жизнью при реализации практик управления талантливыми сотрудниками, менее 60% компаний учитывают данный фактор при формировании предложений о работе для талантливых кандидатов. Кроме того, немногим более 60% компаний обращают внимание на состав комиссии и структуру вопросов в процессе интервьюирования с точки зрения гендерного баланса и стереотипов. Чуть менее 69% компаний при поиске кандидатов указывают важность кандидатов-женщин, что может отчасти объясняться отсутствием дефицита талантливых кадров, в том числе женщин, а следовательно, наличием значительного пула кандидатов обоих полов.
Как показывают результаты, российские компании осознают важность снижения гендерной ориентации при реализации таких практик по привлечению талантов, как сбалансированный пул кандидатов при отборе [Bauer, Baltes, 2002; Cleveland, Menendez, Wallace, 2017] и равенство в уровне оплаты труда между мужчинами и женщинами [O'Neill, O'Reilly, 2010], поскольку это позволяет избежать гендерной дискриминации и, как следствие, снижения результативности деятельности компании [Bohmer, Schinnenburg, 2016; Morris, Snell, Bjorkman, 2016]. Тем не менее данные меры оказываются недостаточными, так как дисбаланс между женщинами и мужчинами в компаниях все еще значителен -- женщины находятся в меньшинстве на позициях высшего и среднего руководящего звена [International Labour Organization, 2020; World Economic Forum, 2020], а также зарабатывают в среднем на 27% меньше, чем мужчины [Калюков, 2019]. Причина этого отчасти может заключаться в предпочтениях руководителей работать с сотрудниками того же пола [Sankovich, 2014], а учитывая исторически сложившийся патриархальный уклад во всех сферах деятельности, в том числе в бизнесе, среди руководителей российских компаний преобладают мужчины [Holmgren, 2013]. Именно поэтому назначение женщин на руководящие позиции позволило бы привести в действие механизм глубокой диверсификации и привлечения большего количества талантливых женщин в российские компании [Farrell, Hersch, 2015; Gould, Kulik, Sardeshmukh, 2018].
Что касается развития талантов (рис. 4), то компании, как правило, предоставляют равные возможности карьерного роста для сотрудников обоих полов (96,1%), информируя талантливых сотрудников о доступных перспективах вне зависимости от пола (97,1%) и предъявляя к ним объективные критерии оценки (95,1%). В то же время специальные программы по обучению и развитию женщин реализуются лишь в 81,6% компаний, и только 75,8% из них стимулируют своих сотрудников-женщин проявлять инициативу и подавать заявки на внутренние вакансии для продвижения по карьерной лестнице.
Рис. 4. Распространенность гендерно-ориентированных практик по развитию талантливых сотрудников: ответы респондентов, %
Рис. 5. Распространенность гендерно-ориентированных практик по удержанию талантливых сотрудников: ответы респондентов, %
В целом лишь 58% компаний-респондентов считают развитие талантливых женщин важным и приоритетным и еще меньше компаний готовы инвестировать в их развитие. Кроме того, реальные практики развития женщин, такие как программы наставничества, специально разработанные тренинги и индивидуальные практики, присутствуют менее чем в 17% российских компаний. Значимость практик развития талантливых сотрудников-женщин в российских компаниях явно недооценена. При этом именно специально разработанные для женщин практики, а также программы наставничества могли бы помочь преодолеть специфические барьеры, влияющие на развитие карьеры женщин, и максимально использовать их потенциал для формирования конкурентных преимуществ компании.
Большинство российских компаний уделяют существенное внимание практикам удержания талантливых сотрудников (рис. 5). Вместе с тем полученные результаты показывают некоторое противоречие. Как правило, практики удержания применяются одинаково по отношению и к мужчинам, и к женщинам, например, 100% респондентов отметили, что дисциплинарные процедуры являются идентичными для сотрудников обоих полов. В 98,1% компаний степень вовлеченности талантливых женщин и мужчин в рабочий процесс не различается. При этом более чем в 94% компаний финансовые и нефинансовые стимулы для женщин равнозначны тем, которые предлагаются их коллегам-мужчинам. Однако лишь 77,6% компаний оценивают значимость удержания талантливых сотрудников женского пола наравне с мужчинами, что может объясняться более высокими ожиданиями сотрудников-женщин относительно гибкого графика и частичной занятости для сохранения баланса между семьей и работой, а только 50% компаний согласны на такие условия. При этом менее половины компаний поддерживают обратную связь с сотрудниками для выявления своих внутренних проблем, включая вопросы, связанные с гендерным разнообразием.
Полученные результаты показывают неоднозначное отношение компаний к вопросам удержания талантов женского пола. С одной стороны, компании предлагают сотрудникам-женщинам равнозначные финансовые и нефинансовые стимулы, что традиционно считается одним из наиболее эффективных инструментов удержания [Hewlett, Rashid, 2010]. С другой стороны, как показывают исследования, многие успешные компании используют программы гибких рабочих графиков и возможность удаленной работы [Festing, Kornau, Schafer, 2015] для того, чтобы карьера женщин не прерывалась, например, в связи с декретным отпуском или уходом за ребенком [Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016]. Это не только позволяет использовать интеллектуальный потенциал женщины, но и повышает ее лояльность к работодателю. Однако большинство российских компаний не применяют этот инструмент, несмотря на его эффективность, подтвержденную исследованиями и опытом [Bohmer, Schinnenburg, 2016], что во многом может объясняться традицией оценки работы сотрудника не результатом, а затраченными усилиями, часто сводившимися к простому присутствию на рабочем месте в рамках обозначенного рабочего времени.
Заключение
Настоящее исследование посвящено изучению применения гендерно-ориентированного подхода к практикам управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях. В рамках заявленной темы были сформулированы три исследовательских вопроса, раскрывающих особенности данного подхода в российских компаниях.
Результаты показали, что большинство опрошенных компаний используют гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками в рамках их привлечения, удержания и развития. Они признают существенное влияние гендерных стереотипов и национальной культуры на положение женщин в компании и стараются нивелировать данное негативное влияние. Необходимо отметить, что ими осознается важность гендерного разнообразия и развития соответствующих управленческих практик.
Ведя речь о практиках управления гендерным разнообразием талантливых сотрудников, следует подчеркнуть, что в настоящее время они в большей степени сфокусированы на равенстве полов, чем на выявлении и развитии их сильных сторон, а также на учете этих различий при построении системы управления талантливыми сотрудниками.
Данная работа может служить отправной точкой для дальнейших исследований проблемы разнообразия сотрудников в российских организациях. Учитывая наличие значительного количества гендерных стереотипов, российским компаниям в первую очередь необходимо уделить внимание формированию гендерно-инклюзивной корпоративной культуры, способствующей созданию равных условий работы и возможностей для вертикального и горизонтального роста всех высокопотенциальных сотрудников независимо от пола. Как показало проведенное исследование, реализация гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками с единственной целью создания положительного имиджа, репутации и восприятия компании ключевыми стейкхолдерами не является самой эффективной стратегией, что согласуется с результатами, представленными в [Preece, Iles, Chuai, 2011]. В долгосрочной перспективе руководители должны быть готовы инвестировать в разработку реальных практик развития и удержания талантливых сотрудников-женщин с учетом всех тех ограничений, с которыми они сталкиваются ежедневно при попытке совместить трудовую деятельность и личную жизнь.
Одним из существенных ограничений проведенного исследования является страновой контекст. Особенности институциональной среды конкретной страны могут оказывать существенное влияние на реализацию практик управления талантливыми сотрудниками. Кроме того, факторы, влияющие на успешное формирование и исполнение кадровой политики с учетом гендерного разнообразия, могут варьироваться в различных сферах деятельности.
В дальнейших исследованиях целесообразно расширить выборку и провести сравнительный анализ гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками в разных отраслях и регионах страны, а также рассмотреть проблему привлечения, развития и удержания талантливых женщин в других странах с развивающимися рынками.
Литература на русском языке
1. Ильиных С. А. 2012. Женский топ-менеджмент с точки зрения социологии управления. Вестник Новосибирского государственного университета экономики и управления 2 (4): 113-123.
2. Калабихина И. Е. 2011. Почему важно развивать институты гендерного равенства в России. Научные исследования экономического факультета 3 (1): 146-163.
3. Калюков Е. 2019. Эксперты определили разницу в зарплатах мужчин и женщин в России. РБК.
4. URL: https://www.rbc.ru/society/29/03/2019/5c9dffeb9a7947ad0de4c64f (дата обращения: 15.01.2020).
5. Колесникова А. А., Ширинкина Н. А. 2014. Образ современной женщины-руководителя. Историческая и социально-образовательная мысль 6 (28). Ч. 2: 242-245.
6. Резник С. Д., Макарова С. Н. 2009. Гендерный менеджмент: женщины в управлении. М.: Финансы и статистика.
7. Романова Н. П. 2012. Гендерные особенности исполнения лидерских ролей и функций управления персоналом. Вестник Забайкальского государственного университета 6 (85): 64-69.
8. Росстат. 2019. Численность и миграция населения Российской Федерации в 2018 году. URL: https://www.gks.ru/bgd/regl/b19_107/Main.htm (дата обращения: 03.09.2019).
9. Тарасова Л. В. 2014. Образ женщины-менеджера в сознании представителей профессионального сообщества. Теория и практика общественного развития 12: 47-50.
References in Latin Alphabet
1. Abouzahr K., Taplett F. B., Krentz M., Van Der Kolk L., Yousif N. 2018. Measuring what matters in gender diversity. BCG. URL: https://www.bcg.com/publications/2018/measuring-what-matters- gender-diversity.aspx (accessed: 15.11.2019).
2. Al Ariss A., Cascio W. F., Paauwe J. 2014. Talent management: Current theories and future research directions. Journal of World Business 49 (2): 173-179.
3. Allen R., Dawson G. A., Wheatley K., White C. S. 2008. Linking diversity practices and perceived diversity in management. Problems and Perspectives in Management 6 (2): 85-93.
4. Arends-Toth J., van de Vijver F. J. R. 2008. Cultural and gender differences in gender-role beliefs, sharing household task and child-care responsibilities, and well-being among immigrants and majority members in the Netherlands. Sex Roles 58 (11-12): 896-896.