Санкт-Петербургский государственный университет
Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях
М.О. Латуха, Д.Д. Хасиева, А.С. Веселова, М.В. Шагалкина, Л.В. Селивановских
Исторический контекст, социальные изменения и тенденция глобализации, имевшие место в последние сто лет, привели к изменению структуры рабочей силы, сделав ее более разнообразной по этническим, демографическим и гендерным признакам. Данные изменения в совокупности с доказанной положительной связью между разнообразием сотрудников и результатами деятельности компаний сделали управление разнообразием стратегической задачей для бизнеса. Это, в свою очередь, нашло отражение в смещении практик управления человеческим капиталом в целом и практик управления талантами в частности в сторону более адресных, направленных на определенные группы сотрудников. Разнообразие на основе гендерного признака является одной из наиболее широко представленных в рабочей силе групп разнообразия. Растущая вовлеченность женщин в экономическую и управленческую деятельность и их значительный вклад в экономику России ставят задачу разработки гендерно-инклюзивных практик управления талантливыми сотрудниками, которые исключают дискриминацию и позволяют реализовать потенциал талантов как мужского, так и женского пола в равной мере. Настоящее исследование применения гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками в 103 российских компаниях, проведенное в 2019 г., показало, что основная часть респондентов осознает их важность, но реализуются они очень фрагментарно. Кроме того, существует видимый разрыв между восприятием компаний как гендерно ответственных и реальным предложением гендерно-ориентированных практик внутри них. В ходе анализа было выявлено, что на формирование гендерно-ориентированных практик управления влияют регуляторные, нормативные и культурные институты, а также потребность компании повышать и поддерживать репутацию, креативность и инновационность.
Ключевые слова: гендерно-ориентированные практики управления, управление разнообразием, управление талантливыми сотрудниками, гендерное разнообразие, Россия.
GENDER-ORIENTED TALENT MANAGEMENT PRACTICES IN RUSSIAN COMPANIES
M. O. Latukha, D. D. Khasieva, A. S. Veselova, M. V Shagalkina, L. V Selivanovskikh
St. Petersburg State University
Historical context, social changes, and trends towards globalization that has taken place in recent years have led to the changes in the structure of workforce. It has become more diverse in terms of ethnic, demographic and gender characteristics. These changes, in line with the confirmed positive link between employee diversity and firm performance, have made diversity management a strategic concern for organizations. In turn, this was reflected in the shift of general human capital management practices, in particular talent management practices, towards more specific and diversity-oriented ones. As gender diversity is one of the most widely spread diversity types, increasing engagement of women in economic and managerial activities makes organizations develop gender-inclusive talent management practices, which may eliminate discrimination and allow the potential of both male and female talents to be equally fulfilled . The analysis of gender- oriented talent management practices of 103 companies in 2019 shows that although most respondents are aware of the importance of those practices, they are being considered fragmentary. Besides, there is a visible gap between the perception of companies as gender-responsive and the real offer of gender-oriented practices within such companies. The study reveals that the design of gender-oriented management practices is influenced by regulative, normative and cultural institutions as well as a company's need to increase and maintain its reputation, creativity and innovation.
Keywords: gender-oriented management practices, diversity management, talent management, gender diversity, Russia.
Введение
В настоящее время в связи с глобализацией рынков труда и растущей мобильностью высококвалифицированных специалистов организации сталкиваются со все большим количеством сотрудников, различающихся по этническим, демографическим и гендерным признакам [Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Tarique, Schuler, 2010]. Это повышает актуальность практик управления разнообразием для реализации потенциала каждого из них [Beamond, Farndale, Hartel, 2016; Beechler, Woodward, 2009]. Исследования ряда ученых показывают, что разнообразие в организациях, в частности гендерное, влияет на стратегии, а также практики управления талантливыми сотрудниками (см., напр.: [Vaiman, Scullion, Collings, 2012; Festing, Kornau, Schafer, 2015]). Несмотря на то что значимость сотрудников в контексте их характеристик (пола, национальности, возраста и т. д.) достаточно широко обсуждается, связь управления талантливыми сотрудниками и управления разнообразием еще не изучена в достаточной мере [Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016].
Анализируя гендерное разнообразие, ученые отмечают, что потенциал и талант женщин может быть развит и использован для решения проблемы дефицита высококвалифицированных специалистов [Beechler, Woodward, 2009; Bohmer, Schinnenburg, 2016; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Skroupa, 2016]. Однако для реализации этого необходимо внедрять практики управления талантами, которые в равной мере учитывали бы ценности и потребности талантов как мужского, так и женского пола [Festing, Kornau, Schafer, 2015].
В работах по управлению талантливыми сотрудниками изучаются практики привлечения, удержания и развития высококвалифицированных специалистов, способных внести вклад в создание устойчивых конкурентных преимуществ, а также в достижение стратегических целей организаций [Tarique, Schuler, 2010; Thunnissen, Buttiens, 2017; Collings, Mellahi, Cascio, 2019]. Большая часть работ по теме разнообразия и управления талантами проводится в контексте развитых стран. Вместе с тем исследование данного вопроса в иных контекстах с учетом культурных, институциональных и политических характеристик конкретной страны позволяет определить специфику применения концепций разнообразия и управления талантливыми сотрудниками [Ng, Burke, 2005; McDonnell, Collings, Burgess, 2012; Vaiman, Scullion, Collings, 2012; Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Beamond, Farndale, Hartel, 2016]. Отмечается, что недостаток понимания исторически сложившихся культурных особенностей стран с растущими рынками является значительным вызовом для сферы международного бизнеса [Woldu, Budhwar, 2011].
Исследование в российском контексте актуально в силу исторических предпосылок и патриархальной культуры общества [Holden, Vaiman, 2013], оказывающих влияние на формирование социальных ролей и норм поведения для женщин [Sundstrom, 2002; Holmgren, 2013; Knapp et al., 2017]. Женщины в российских компаниях испытывают давление в связи с гендерными стереотипами, что негативно отражается на результатах деятельности организаций [Zavyalova, Kosheleva, 2010; Hunt, Crozier, 2011]. При этом политика управления разнообразием, в том числе гендерным, лишь недавно стала внедряться в практику организаций [Colgan et al., 2014].
Указанные обстоятельства определяют актуальность исследовательской задачи настоящей статьи -- проанализировать гендерно-ориентированные практики в российских компаниях в рамках привлечения, развития и удержания талантливых сотрудников, в том числе и женщин, а также идентифицировать факторы, влияющие на внедрение этих практик. Для достижения поставленной цели в эмпирической части исследования используется метод анализа частотности.
Статья имеет следующую структуру. Сначала обсуждаются основные понятия, представлен теоретический анализ вопросов управления разнообразием, в частности гендерным, а также практики управления талантливыми сотрудниками и их связь с управлением разнообразием. Далее описаны методология эмпирической части исследования и ее основные результаты. В заключении приведены основные выводы, показана практическая и теоретическая значимость результатов работы.
Разнообразие рабочей силы в сфере управления персоналом
Разнообразие рабочей силы определяется как пул сотрудников, состоящий из людей, обладающих теми или иными человеческими качествами или принадлежащих к разным культурным группам [Cox, 1991; Jackson, Joshi, Erhardt, 2003; Tsetsura, 2011; Bove, Elia, 2017], и базируется на предположении о том, что существует множество признаков, по которым люди могут отличаться друг от друга: возраст, пол, раса, этническая принадлежность, религия, национальность, культура и т. д.
Наиболее полным отражением концепции разнообразия является четырехуровневая модель разнообразия (Four Layers of Diversity model) [Gardenswartz, Rowe, 2003], включающая параметры: 1) личностные (характер, восприятие, психологические особенности); 2) внутренние (возраст, пол, сексуальная ориентация, физические способности, национальность, раса); 3) внешние (вероисповедание, доход, способы проведения досуга, личные привычки, географическое месторасположение, образование, внешний вид, опыт работы, наличие детей, семейное положение); 4) организационные (квалификация, сфера трудовой деятельности, место работы, отделение/департамент/отдел/группа, членство в союзах, должностной опыт, управленческий статус).
Исследования показывают, что разнообразие рабочей силы может влиять на успех организаций [Chatman, Flynn, 2001; Chattopahyay, George, 2001]. Оно повышает креативность, инновационность и продуктивность рабочих групп, а также улучшает их способность к разрешению проблем [Cox, Blake, 1991; Hambrick, Cho, Chen, 1996; Shin et al., 2012; Ritter-Hayashi, Vermeulen, Knoben, 2016] за счет комбинации уникальных знаний и опыта каждого сотрудника [Wong, 2008]. В связи с этим разнообразие может стать источником конкурентных преимуществ компаний, снизить текучесть кадров и случаев невыхода на работу [Cox, Blake, 1991]. Помимо организационных преимуществ, разнообразие рабочей силы способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой в результате улучшения организационного климата [Taket, 1998]. Кроме того, рабочие команды, состоящие из специалистов с разными половыми, возрастными и этническими характеристиками, более эффективны -- в среднем по своим достижениям они на 60% превосходят результаты отдельных лиц, которые принимают решения, а также гомогенных групп [Larson, 2017].
Ввиду глобальной нехватки талантов, с которой сталкиваются компании во вcем мире [Beechler, Woodward, 2009; Schuler, Jackson, Tarique, 2011], разнообразие может рассматриваться как полезный инструмент, способный привлечь и удержать лучших высококвалифицированных сотрудников [Ng, Burke, 2005; Allen et al., 2008]. Ученые считают, что разнообразие позволяет улучшить бренд работодателя и увеличить привлекательность компаний для потенциальных талантливых сотрудников [Durska, 2009], поскольку демонстрирует открытость и готовность организации принять работника из любой социальной группы [Ng, Burke, 2005; Groysberg, Connolly, 2013]. В результате разнообразие трудовых ресурсов укрепляет взаимоотношения между сотрудниками, улучшает рабочий климат и репутацию организации [Bear, Rahman, Post, 2010].
Степень влияния разнообразия рабочей силы на результаты деятельности фирмы варьируется в зависимости от отрасли, в которой она оперирует. Исследования показывают, что это влияние особенно значимо в индустриях авиаперевозок, красоты и гостеприимства вследствие наличия большого количества межличностных отношений во время предоставления продуктов и услуг [Singal, 2014]. В целом отмечается, что каждый тип разнообразия -- по полу, возрасту, этнической или расовой принадлежности -- может обеспечивать различные преимущества и выгоды компаниям, которые будут зависеть от их целей, стадии развития и стратегии [Chrobot-Mason, Aramovich, 2013].
Наибольший интерес вызывает гендерное разнообразие (см., напр.: [Saeed, Belghitar Yousaf, 2016]), поскольку именно оно может обеспечить компании различные типы знаний и стили управления, высокий уровень инновационности, которые, в свою очередь, способны стать источником устойчивых конкурентных преимуществ [Frink et al., 2003; Roh, Kim, 2015]. Однако для достижения этих целей и реализации потенциала сотрудников в полной мере необходимо изучать и применять специальные практики управления, исключающие вероятность дискриминации одного из полов [Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016].
Гендерное разнообразие. Во многих аспектах женщины и мужчины отличаются друг от друга, хотя это ни в коей мере не оправдывает дискриминационного отношения к ним. Гендерные различия выходят за пределы биологических отличительных черт (строение тела, репродуктивная роль, гормональная система или гены) и проявляются в разном поведении мужчин и женщин [Delphy, 1993]. Говоря о поле, социологи обычно ссылаются на биологические различия [Ely, Padavic, 2007; Festing, Kornau, Schafer, 2015], при этом гендерные исследования часто обсуждаются в контексте различий, порожденных социумом и входящих в определение понятий «женственность» и «мужественность» [Costa Jr., Terracciano, McCrae, 2001; Holmes, 2007; Powell, 2011]. Гендерное разнообразие определяется через отношение к различным ролям мужчин и женщин, выстраиваемым обществом, которые достаточно трудно изменить, поскольку они передаются из поколения в поколение [Unger, 1979].
Согласно авторам работы [Arends-Toth, van de Vijver, 2008], гендерные роли тесно связаны с ожиданиями, которые возлагаются на индивидов соответствующей культурой и социальными нормами, характерными для страны происхождения. Таким образом, гендерные роли -- это свод правил о том, каково должно быть поведение женщины и мужчины. Они воспринимаются человеком на самом раннем этапе формирования через социальную среду и в основном определяются (сознательно или подсознательно) родителями, учителями и средствами массовой информации. сотрудник гендерный управление талантливый
Исследования гендерного разнообразия основываются на постулатах о том, что женщины и мужчины имеют психофизиологические различия, которые влияют на стиль общения, взаимодействия и руководства, а также на потребность во власти [Резник, Макарова, 2009; Feingold, 1994; Gneezy, Niederle, Rustichini, 2003]. Авторы также указывают на различия в моральных оценках ситуации и социальном поведении [Bussey, Maughan, 1982; Ford, Lowery, 1986]. По словам [Ford, Lowery, 1986], мужчины в значительной степени ориентированы на справедливость, женщины принимают во внимание, скорее, конкретные обстоятельства и поэтому часто сконцентрированы на проявлении заботы. Возможно, психофизиологией обусловлены и способы проявления альтруизма. В [Feingold, 1994] утверждается, что мужчины с большей вероятностью действуют альтруистически, если такое поведение можно рассматривать или преподносить как своего рода героический поступок. Женщины склонны проявлять альтруизм в тех областях, где они считают себя наиболее компетентными.
Некоторые исследователи утверждают, что на рабочем месте женщины ведут себя иначе, чем мужчины, и очень часто рассматривают возникающие проблемы под другим углом зрения [Hultin, 1998; Davis, Capobianco, Kraus, 2010; Grosse, Riener, Dertwinkel-Kalt, 2014]. Они менее агрессивны, менее склонны к конкуренции друг с другом, а интересы и успех команды ставят выше собственных [Gneezy, Niederle, Rustichini, 2003]. Также большинство женщин используют более демократичный стиль руководства и учитывают потребности людей в своем окружении [Hultin, 1998]. Несмотря на это, гендерные стереотипы до сих пор играют существенную роль во многих компаниях, что приводит к специфическим трудностям, с которыми сталкиваются женщины в процессе карьерного роста. Данное явление получило название «стеклянный потолок» (glass ceiling) [Snyder, Green, 2008; Smith, 2015].
В период глобализации и усиливающейся конкуренции между организациями и государствами одним из главных условий и источников конкурентного преимущества выступают знания, навыки и опыт, т. е. человеческий капитал [Becker, 1993]. В этой связи компании осознают необходимость инвестирования в развитие человеческих ресурсов, их привлечение и удержание. В частности, в литературе все чаще обсуждается вопрос о значении практик управления талантливыми сотрудниками в контексте разнообразия, хотя исследований связи между управлением талантливыми сотрудниками и управлением разнообразием недостаточно (см., напр.: [Festing, Kornau, Schafer, 2015]). Разнообразие трудовых ресурсов, в том числе среди квалифицированных специалистов с высоким уровнем человеческого капитала, возрастает. Поэтому необходимо понять, как разнообразие сотрудников в организации, включая гендерное, влияет на управленческие стратегии и на управление талантами [Beechler, Woodward, 2009; Vaiman, Scullion, Collings, 2012; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Beamond, Farndale, Hartel, 2016; Li et al., 2019].