Статья: Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях

Понятие «талант» в литературе не имеет четкого и унифицированного определения [Muratbekova-Touron, Kabalina, Festing, 2018]. Для целей настоящего исследования применяется инклюзивный подход к определению таланта, в соответствии с которым все сотрудники имеют уникальные знания и сильные стороны и могут внести вклад в создание добавленной стоимости компании [Buckingham, Vosburgh, 2001]. Таким образом, талант -- это индивид любого пола, который демонстрирует высокий уровень способностей и достижений [Williams-Lee, 2008], обладает высоким уровнем человеческого капитала [Crane, Hartwell, 2019], вносит вклад в создание ценности компании и имеет мотивацию и потенциал для дальнейшего профессионального развития и роста [Armstrong, 2006; Blass, 2007; Gallardo-Gallardo, Dries, Gonzalez-Cruz, 2013; Morris, Snell, Bjorkman, 2016].

Управление талантливыми сотрудниками и гендерное разнообразие. Управление талантливыми сотрудниками -- относительно молодая для современной бизнес-среды концепция [Chambers, Foulon, Handfield, 1998; Schweyer, 2004; Masa'deh et al., 2018]. Она получила широкое распространение в конце 1990-х гг. после введения в научный оборот понятия «война за таланты» [Michaels, Handfield- Jones, Axelrod, 2001], которое подразумевает возрастающую конкуренцию между организациями в сфере найма и удержания высококвалифицированных специалистов [Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2001; Beechler, Woodward, 2009; Bolander, Werr, Asplund, 2017]. Управление талантливыми сотрудниками представляет собой систему практик, направленных на идентификацию, привлечение, развитие и удержание в компании ключевых сотрудников, т. е. талантов [Stahl et al., 2007; Collings, Mellahi, 2009; Tarique, Schuler, 2010]. В свою очередь, таланты стратегически важны, поскольку они являются ценными, редкими, трудно имитируемыми и заменяемыми ресурсами, т. е. источником конкурентных преимуществ для фирм [Barney, 1991; Boudreau, Ramstad, 2007; Vaiman, Vance, 2008; Cascio, Boudreau, 2016; Thunnissen, Boselie, Fruytier, 2013]. В этой связи управление талантливыми сотрудниками тесно связано со стратегическими задачами и целями бизнеса и играет важную роль в их достижении [Collings, Mellahi, 2009; Scullion, Collings, 2011; Canedo, Graen, Grace, 2017]. Оно рассматривается как узкоспециализированный инструмент, направленный на работу с талантами в организации для извлечения максимальной выгоды от их знаний и навыков [Iles, Chuai, Preece, 2010; Tarique, Schuler, 2010; Kaur, 2013]. Исследования в области управления талантливыми сотрудниками показывают, что данные практики позволяют улучшать результаты деятельности фирмы, а также создавать конкурентное преимущество [Farndale, Scullion, Sparrow, 2010; Scullion, Collings, Caligiuri, 2010; Glaister et al., 2018; Collings, Mellahi, Cascio, 2019].

Управление талантливыми сотрудниками и управление разнообразием направлены на развитие стратегически важного человеческого капитала в организациях, которые в настоящее время оперируют в сложной многонациональной среде в условиях широкого этнического, культурного, возрастного и гендерного разнообразия своих работников [Beechler, Woodward, 2009; Baker, Kelan, 2017]. В связи с этим компаниям необходимо применять практики управления разнообразием для создания инклюзивной среды, позволяющей реализовать потенциал каждого сотрудника [Baker, Kelan, 2017; Li et al., 2019]. Кроме того, рост доли высококвалифицированных женщин на рынках труда, в том числе занимающих лидерские позиции в компаниях, может быть использован для решения проблем на макроуровне, например глобальной нехватки талантов [Beechler, Woodward, 2009; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016; Skroupa, 2016].

Практики управления разнообразием и практики управления талантами оказывают положительное влияние на экономические результаты деятельности компаний, их инновационность, креативность и психологическую среду [Ng, Burke, 2005; Tatli, Vassilopoulou, Ozbilgin, 2013; Sankovich, 2014; Festing, Kornau, Schafer, 2015]. В работе [Latukha, Veselova, 2019] показано, что применение практик управления талантами ведет к увеличению поглощающей способности компании на 60% и к улучшению результатов ее деятельности на 17%. Более того, применение практик управления талантами влечет за собой более высокую оценку удовлетворенности работой среди талантливых сотрудников (5,83 из 7) по сравнению с теми, кто не идентифицирован как талант (5,24 из 7) [Gelens et al., 2014]. Таким образом, изучение взаимодействия практик управления талантами и управления разнообразием, а также возможности их практического применения является важной исследовательской задачей [Collings, 2014; Ozbilgin, Tatli, Jonsen, 2015].

Практики управления талантами могут иметь гендерный фокус, т. е. смещаться в сторону ценностей, характеристик и качеств, наиболее часто ассоциируемых

с каким-то одним полом [Maier, 1999; Festing, Kornau, Schafer, 2015]. Организации и их управленческие практики в основном ориентированы на мужчин и на такие стереотипно присущие им ценности, как агрессивность, конкуренция, ориентация на статус, иерархия и контроль [Wajcman, 1998; Maier, 1999]. В такой ситуации потенциал талантов, ценности которых отличаются от перечисленных выше и не учитываются при разработке практик управления ими, не может быть реализован полностью, что ставит под сомнение эффективность систем управления в целом [Li et al., 2019] и управления талантливыми сотрудниками в частности [Bohmer, Schinnenburg, 2016]. Примерами гендерной ориентации в управлении талантами могут служить практики отбора кандидатов с доминированием одного из полов, чаще мужчин [Bauer, Baltes, 2002; Powell, 2011; Cleveland, Menendez, Wallace, 2017], а также разрыв в уровне оплаты труда между мужчинами и женщинами [Rubery, 1995; O'Neill, O'Reilly, 2010]. В результате может возникнуть гендерная дискриминация с последующим ухудшением благополучия женщины на рабочем месте, снижением вероятности идентификации и развития ее как таланта и в конечном итоге снижением результативности деятельности компании [O'Neil, Hopkins, Bilimoria, 2008; Morris, Snell, Bjorkman, 2016].

В литературе отмечается необходимость разработки гендерно-инклюзивных практик управления талантами, в рамках которых во внимание будут приняты ожидания и ценности всех высококвалифицированных и высокопотенциальных сотрудников вне зависимости от пола, чтобы позволить им содействовать развитию организации в полной мере [Bilimoria, Joy, Liang, 2008; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016]. По данным Международной организации труда, в 2018 г. доля женщин на управленческих позициях в мире составила 27,8% [International Labour Organization, 2020]. При этом данный показатель разнится в зависимости от уровня экономического развития стран: 35% -- в странах с высоким и 20-22% -- с низким уровнем доходов [International Labour Organization, 2020]. В России по состоянию на 2018 г. доля женщин на позициях высшего и среднего руководящего звена достигала 40%. В то же время, по данным доклада Мирового экономического форума о гендерном разрыве, доля компаний, в которых женщина является топ-менеджером, составляет 20,1% [World Economic Forum, 2020].

Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками и факторы их формирования. Изучая проблему недостаточной представленности женщин на руководящих должностях, ученые предполагают, что причина этого -- в гендерной ориентации, или «гомофилии», т. е. предпочтении работать либо взаимодействовать с людьми, схожими по демографическим (полу, возрасту) и поведенческим характеристикам [Sankovich, 2014]. С данной концепцией связывают преобладание мужчин на высших руководящих должностях, которые ответственны за решения о продвижении по карьерной лестнице в компаниях. Для обеспечения карьерного роста женщин, а также увеличения доли женщин, занимающих руководящие посты, ученые отмечают необходимость создания гендерно-инклюзивной организационной культуры [Sankovich, 2014] и присутствия в организациях женщин-руководителей -- примеров для подражания [Singh, Vinnicombe, Turnbull, 2011; Farrell, Hersch, 2015; Gould, Kulik, Sardeshmukh, 2018].

Среди практик по привлечению и отбору талантов гендерные квоты можно рассматривать как ценный инструмент для обеспечения более высокой доли женщин на позициях высшего руководящего звена и снижения гендерного неравенства [Tatli, Vassilopoulou, Ozbilgin, 2013; Gould, Kulik, Sardeshmukh, 2018]. Но для того чтобы данная практика применялась организациями и работала эффективно, необходимо правовое обеспечение, т. е. регулирование квот, что имеет место в некоторых развитых странах, например в Германии [Daimler, 2019; Volkswagen, 2009]. В числе других практик привлечения талантов, способных увеличить долю женщин на руководящих постах, можно выделить: «слепой» отбор кандидатов В данном случае «слепой» отбор кандидатов означает исключение упоминания о половой принадлежности претендентов в их резюме [Cleveland, Menendez, Wallace, 2017]. [Cleveland, Menendez, Wallace, 2017], поддержание гендерного баланса как потенциальных сотрудников [Skroupa, 2016; Abouzahr et al., 2018], так и тех, кто занимается их отбором [Festing, Kornau, Schafer, 2015].

Для полноценной реализации потенциала талантов в системе управления талантливыми сотрудниками особое место занимают практики развития. В контексте гендерной инклюзивности программы менторства, играющие значительную роль в развитии сотрудников компаний [Linehan, Scullion, 2008; Sankovich, 2014; Danone, 2019], могут быть особенно полезны для женщин, поскольку они испытывают наибольшее воздействие гендерных стереотипов при построении своей карьеры (эффект «стеклянного потолка»). Так, существует представление о неспособности женщин занимать ряд должностей и распределении ролей в семье, где большая часть ответственности за воспитание детей и ведение домашнего хозяйства ложится на женские плечи [Bullard, Wright, 1993; Harris, Moran, Moran, 2014; Smith, 2015]. Помимо этого, гендерно-инклюзивными методами развития талантов являются: специальные тренинги, разработанные в компании для сотрудников обоего пола [Bohmer, Schinnenburg, 2016]; прозрачность и ясность процесса продвижения работников по службе [Skroupa, 2016; Cleveland, Menendez, Wallace, 2017].

Практики удержания талантов, которые позволяют предотвращать текучесть кадров и утечку человеческого капитала, также необходимо изучать с точки зрения гендерной инклюзивности. Среди практик удержания одним из инструментов повышения удовлетворенности работой является вознаграждение сотрудников. Однако известно, что существует разрыв в оплате труда по половому признаку: женщины в среднем зарабатывают меньше мужчин [Hewlett, Rashid, 2010]. Так, в странах Организации экономического сотрудничества и развития он составляет 13,4% [OECD, 2020]. По состоянию на 2018 г. в Бельгии, Греции, Италии, Дании и Исландии данный показатель был минимальным и составил не более 6% [OECD, 2020], в то время как в США достигал 19, Японии -- 25, а в Южной Корее -- 34%. В России в 2018 г. гендерный разрыв в оплате труда оценивался в 27% [Калюков, 2019]. Для удержания сотрудников-женщин организации могут применять фиксированные оклады, равные для обоих полов, а также рассчитывать годовые бонусы, используя четкие и прозрачные метрики [Hewlett, Rashid, 2010].

Еще одним аспектом практик удержания талантов является рабочий график. В частности, карьера женщин может быть прервана или приостановлена в связи с декретным отпуском [Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016]. Во избежание этого могут использоваться программы гибких рабочих графиков и удаленная работа [Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016] по примеру таких известных многонациональных компаний, как General Motors, Philip Morris International, PricewaterhouseCoopers и Toyota [General Motors Green, 2019; Philip Morris International, 2019; PwC, 2019; Toyota, 2019]. При этом данные практики могут применяться в отношении каждого из родителей. Таким образом, женщины получают возможность раньше выходить из декретного отпуска и продолжать строить свою карьеру [Festing, Kornau, Schafer, 2015]. Основные гендерно-ориентированные практики привлечения, развития и удержания талантливых сотрудников представлены в табл. 1.

Таблица 1. Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками

Исследования в сфере гендерного разнообразия рабочей силы и практик по управлению акцентируют внимание в том числе на факторах, влияющих на внедрение и формирование гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками на уровне страны [Holden, Vaiman, 2013; Cabeza-Garcia, Del Brio, Rueda, 2019] и организации [Saeed, Belghitar, Yousaf, 2016]. Страновые факторы характеризуют законодательные, экономические, культурные и социальные особенности контекста [Terjesen, Aguilera, Lorenz, 2015; Cabeza-Garcia, Del Brio, Rueda, 2019]. Так, обнаружена положительная взаимосвязь между высоким индексом дистанции власти и гендерным неравенством в стране [Hofstede, 1980]. При этом в странах, культура которых характеризуется как «женский тип», наблюдается тенденция к гендерному равенству на рабочем месте [Hofstede et al., 2010]. Законодательное установление гендерных квот позволяет добиться более высокого представительства женщин в компаниях на постах разного уровня [Terjesen, Aguilera, Lorenz, 2015].

Факторы организационного уровня включают в себя характеристики фирм, которые могут влиять на применение гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками. К ним относятся размер компании, отрасль, в которой она оперирует, потребность в специфических знаниях и навыках [Esteban-Salvador, 2011; Saeed, Belghitar, Yousaf, 2016]. Исследования показывают, что отраслевая принадлежность фирмы непосредственно отражается на количестве женщин, работающих в ней [Hyland, Marcellino, 2002; Mateos de Cabo, Gimeno, Nieto, 2012]. Отмечается, что в компаниях и отраслях, характеризующихся менее рискованными стратегиями ведения бизнеса, наблюдается более высокий показатель доли женщин на руководящих постах [Mateos de Cabo, Gimeno, Nieto, 2012]. В табл. 2 приведена классификация факторов, влияющих на применение гендерно-ориентированных практик управления талантами.

Таблица 2. Факторы формирования гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками