Бюджетирование – это процесс разработки, реализации и контроля бюджетов предприятия в целях подготовки и принятия оптимальных управленческих решений.
Бюджет – это финансовый план предприятия, который отражает в количественном выражении тактические и стратегические цели его деятельности, а также мероприятия, направленные на их достижение. Важнейшими требованиями к бюджету являются: соответствие задачам и целям стратегии предприятия, системность, целостность, корректность, сопоставимость, функциональность, согласованность и оперативность.
Методы разработки бюджетов
Существует два метода разработки бюджетов:
метод прироста;
метод нулевого базиса.
Метод прироста – это традиционный метод. В ходе подготовки бюджета часто применяют подход при котором в основу его составления на будущий период закладываются показатели достигнутых затрат и доходов. Далее эти показатели подвергаются обработке с учетом ожидаемых цен, изменений характера осуществляемой деятельности или объема производства. Таким образом, бюджеты разрабатываются на основании прироста доходов и затрат от достигнутого уровня деятельности предприятия. Недостатком данного метода является то, что неэффективные решения, которые были заложены в достигнутый уровень, переходят в бюджеты следующих периодов.
Метод нулевого базиса дает возможность разработать бюджет затрат определенной сферы деятельности предприятия при минимальном уровне производства, а далее определить выгоды и затраты от дополнительного прироста деятельности. Суть метода заключается в том, что каждый отдельный вид деятельности, который осуществляется в рамках структурного подразделения или центра финансовой ответственности, должен в начале года подтвердить свое право на дальнейшее существование. Подтверждением должно стать обоснование будущей экономической эффективности затрачиваемых предприятием средств. В итоге руководители получают информацию, которая позволяет лучше определить приоритеты.
При сопоставлении вышеуказанных методов выявляются как их преимущества, так и недостатки. Преимуществом составления бюджета по методу прироста является относительная простота этого процесса. Разработка бюджета, основанная на нулевом базисе, хотя и более обоснована, но труднее осуществима. Если применять данный метод ко всем создаваемым бюджетам, то потребуются достаточно большие временные затраты. Выбор конкретного метода разработки, форм и видов бюджетов определяется спецификой, объемами производства и реализации, целями и задачами деятельности предприятия.
Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.
Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.
Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.
Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.
Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.
Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.
Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы. Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.
Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.
Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:
финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;
человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;
бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4
информационные ресурсы.
Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:
цели собственника в бизнесе;
степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;
умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;
предпринимательские способности собственника фирмы.
Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.
Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.
Бюджетирование в сфере управления человеческими ресурсами — это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования.
Существуют следующие сложности, препятствующие полноценному участию эйчара в бюджетировании:
Отсутствие в компании стратегического планирования и постановки конкретных задач, что делает бессмысленным формирование бюджета для решения именно стратегических задач. Нет стратегии — не нужен и этот инструмент.
Неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий службам по персоналу в части стратегического и оперативного управления человеческими ресурсами.
Отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой эйчара.
Отсутствие практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, поданных как учебное пособие для HR-специалистов.
Нежелание эйчаров брать на себя финансовую ответственность.
Когда менеджер по персоналу заключает договор на закрытие вакансии, выставляет счет за тренинг для сотрудников или анализирует затраты и доходы на создание нового рабочего места, он уже управляет денежными ресурсами. Остается лишь научиться делать это более грамотно, чтобы участвовать в системе бюджетирования компании на правах управленца…
Мой знакомый, априори отказывающийся от реального влияния на развитие компании, поступает совсем не так, как должен действовать менеджер. Организация бюджетного управления — задача не для одного человека (к примеру, финансового директора) и не только для финансового департамента, это дело всего управленческого корпуса компании. Невозможно в рамках современного крупного предприятия найти единственного специалиста, который был бы в состоянии охватить все бизнес-процессы. Даже генеральный директор не занимается «мелочами», деталями, он управляет процессом в целом. В той же мере и финансовый директор не обязан досконально знать нюансы работы подразделения по управлению персоналом. Поэтому если систему бюджетирования создает лишь финансовый директор, то она будет отражать только его понимание бизнес-процессов компании.
Предположим, финансист, формируя бюджет для HR-службы, запланировал, что расходы этого подразделения в текущем периоде должны составлять не более 10 тыс. единиц — согласно тенденциям на рынке и темпам развития компании. Но фактически HR-служба использовала 12 тыс. единиц. Кто ответит за перерасход средств компании? Директор службы по управлению персоналом может сказать: «Финансовый директор не умеет учитывать все потребности и сложности в работе нашего подразделения», а финансовый директор с полным правом ответит: «HR-служба не в состоянии контролировать свои расходы». Таким образом, нарушается один из основных принципов построения системы бюджетирования: планированием должен заниматься только тот, кто реально влияет на фактическое выполнение планов.
Как же найти конструктивное решение этой проблемы? Нам видится наиболее целесообразным такой подход: финансовый отдел помогает HR-службе в качестве внутреннего консультанта, но смету расходов (с конкретными цифрами!) составляет директор по персоналу. При этом он несет персональную ответственность за соблюдение бюджетных рамок.
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, топ-менеджеры должны разработать четкую бизнес-стратегию, в которой будут сформулированы различные сценарии развития компании.
Наша компания осуществляет HR-бюджетирование уже несколько лет и имеет большой опыт в организации бюджетного управления. К настоящему времени мы разработали значительное количество методических материалов и предлагаем вниманию читателей советы, проверенные на практике.
Бюджет доходов и расходов на персонал
При разработке бюджета расходов на персонал удобно придерживаться следующего алгоритма:
Определение статей расходов на персонал.
Сбор информации от руководителей служб по конкретным направлениям работы (потребности в наборе сотрудников, адаптации, обучении и т. п.).
Сведение всей информации в единый целостный документ.
Разработка проекта бюджета на управление персоналом.
Согласование проекта бюджета на управление персоналом со смежными службами.
Защита проекта на бюджетном комитете.
Исполнение утвержденного бюджета.
Необходимо составлять бюджеты нескольких типов: натурально-стоимостные; доходов и расходов; движения денежных средств:
Натурально-стоимостные бюджеты (НСБ) — это плановые и фактические документы, описывающие обороты и остатки различных объектов, измеряемых количественно (товары, основные средства, единицы персонала, человеко-часы и прочее). Подобные бюджеты являются базовыми для расчетов всей бюджетной модели, т. е. для формирования доходов, расходов, прибыли, денежных потоков.
Бюджеты доходов и расходов (БДР) отражают формирование экономических результатов деятельности компании.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) показывает направления денежных потоков по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег компании.
На разных предприятиях директора по управлению персоналом обладают неодинаковыми полномочиями и сферами ответственности, в связи с этим различны и их полномочия по формированию расходных статей и управлению ими. Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Эти планы различаются в зависимости от потребностей компании.
Наиболее часто составляются бюджеты по таким направлениям деятельности:
фонд оплаты труда (включая фиксированную часть заработной платы, бонусы, премии, плату за сверхурочные работы, оплату труда совместителей);
на подбор персонала (зависит от темпов роста компании, в нем фиксируется количество новых должностей, необходимых организации; расходы на обустройство новых рабочих мест; на создание кадрового резерва);
на увольнения и перемещения (стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала; командировочные, транспортные расходы);
на рекрутинг (оплата услуг рекрутинговых агентств, рекламы в СМИ и т. д.);
на обучение и развитие персонала (проведение тренингов, семинаров; затраты на корпоративную библиотеку и пр.);
на проведение корпоративных мероприятий (День компании, Новый год, профессиональные праздники, детские праздники ит.д.);
на социальные программы (социальный пакет, материальная помощь, страхование и т. д.).
Для подготовки планов бюджетов необходимо собрать у руководителей подразделений первичную информацию. При этом важно уточнять, какие задачи планируется решить с помощью новых работников; каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения; как инвестиции на развитие персонала скажутся на повышении производительности труда.
Сведение информации, полученной от линейных руководителей и топ-менеджеров, в единый документ — это, пожалуй, самый трудоемкий процесс при разработке бюджета расходов на персонал. Часто мнения руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год некоторые начальники отделов стремятся уменьшить нагрузку на своих сотрудников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Это попытки экстенсивного повышения эффективности труда. Топ-менеджеры при планировании численности персонала чаще всего стремятся повысить эффективность труда за счет его интенсификации, поэтому увеличение количества сотрудников считают целесообразным гораздо реже. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч для согласования стратегии, прояснения стоящих перед компанией и отдельными подразделениями задач и путей их достижения.
Последний этап в этой работе — защита бюджета. После утверждения бюджетным комитетом (или генеральным директором) общего бюджета предприятия служба по персоналу может распоряжаться определенной суммой средств. С этого момента руководитель HR-службы принимает решения в установленных бюджетом подразделения рамках и несет ответственность за его исполнение. Именно утвержденный бюджет становится директивным документом, обязательным к исполнению ответственными лицами.
Поскольку бюджет — это финансовый документ установленной формы, согласно которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности, необходимо сделать несколько уточнений на тему планирования. Данный процесс предполагает согласованную работу многих сотрудников, поэтому требует четкого определения так называемых процедур координации (согласования, корректировки и утверждения планов). По сути, задача бюджетного планирования — содействие достижению стоимостных целевых показателей. Оно строится на основе стратегических планов и, как правило, осуществляется синхронно с планированием программ и стратегических мероприятий в рамках оперативного периода деятельности.
Планирование при составлении бюджетов
Выделяют стратегическое и оперативно-тактическое планирование. Первое определяет качественные цели развития компании, детальные расчеты в цифрах при долговременном планировании (на пять лет) не ведутся, так как это не имеет смысла. Второе осуществляется на краткосрочный период (месяц, квартал, год). В результате формируются бюджеты для достижения конкретных целей. При составлении оперативно-тактических планов различают такие понятия, как горизонт планирования и шаг планирования. Горизонт планирования — это период, на который можно спрогнозировать деятельность в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью. Шаг планирования — периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Обычно это месяц и квартал, хотя бюджеты по некоторым направлениям могут иметь и более короткий шаг — неделя, декада. (Образно говоря, горизонт планирования разбивается на шаги, как буханка хлеба нарезается ломтями.)
К примеру, у компании есть розничная сеть, стратегические планы развития которой предполагают открытие 100 торговых площадок по Украине на протяжении трех лет. Годовой план отдела развития содержит информацию о количестве новых магазинов, их общей площади и т. д. На базе этих данных подразделение по управлению персоналом формирует годовые планы на подбор персонала (число сотрудников, количество должностей, планируемые оклады, расходы на рекрутинг и т. д.). При оперативном планировании бюджеты содержат детальную информацию (точное количестве работников).
Нужно быть готовым к оперативному реагированию на изменения: например, предполагалось открыть магазин в Николаеве, а открыли в Одессе — значит, уровень заработной платы будет иным, отличным от того, как определялось ранее. Либо в планах значилось открытие десяти магазинов в определенный период, каждый общей площадью 1000 м2, а фактически начали работу только шесть запланированной площади и четыре — площадью 800 м2. Значит, и количество сотрудников, занятых на этих торговых точках, будет отличаться от того, которое определялось бюджетами службы персонала.
Для регламентации процесса планирования необходимо определить форму предоставления информации для составления бюджетов. В приложении 4 указан образец и описание единой табличной формы, позволяющей одновременно вести планирование в натуральном и стоимостном выражении. Ее целесообразно применять в том случае, если сотрудники компании одновременно формируют взаимосвязанные бюджеты. Бизнес-процесс по планированию должен быть регламентирован и проводиться на различные бюджетные интервалы — месяц, год, квартал. Каждая компания вырабатывает собственный оптимальный вариант цикла планирования.
Выполнение установленных бюджетов необходимо контролировать и обязательно проводить анализ финансово-экономических результатов деятельности службы персонала. Недостаточно зафиксировать факт затрат, выхода за рамки бюджета, нужно понять причины такого отклонения. Что кроется за изменениями в планах — неэффективная работа того или иного подразделения, неправильная организация труда, изначально некорректно составленный план, изменение ситуации на рынке? Следует проанализировать факторы, влияние которых нарушило планы: является их действие разовым или систематическим? Подобный анализ — составная часть целостного финансового анализа в рамках всей компании. Директор по персоналу должен предметно и детально анализировать отклонения от плана в следующих вопросах:
Отклонения в бюджете фонда оплаты труда (ФОТ). Тут может быть несколько причин. Например, открыто иное число подразделений, чем планировалось (соответственно набрано другое количество сотрудников), либо в основу бюджета легли некорректные данные об оплате труда в регионах. В таком случае необходимо провести дополнительное исследование для корректировки базы данных или вообще пересмотреть метод формирования бюджета.
Отклонения в бюджете на обучение и развитие персонала. В таком случае требуется проанализировать причины отклонений в статье расходования средств на обучение персонала. Это может быть неправильно сформированный план (в результате чего на курсы и тренинги было направлено больше сотрудников, чем планировалось) либо несоответствие фактической компетентности работников должностным требованиям (в результате пришлось затратить дополнительные средства на повышение их квалификации). Нужно пересмотреть качество работы рекрутеров, сотрудников службы управления персоналом, стимулировать самоподготовку работников компании.