Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

Друга група: школи формулювання стратегії

До числа представників цієї школи можна віднести мислителівекономістів, що підкреслювали роль особи підприємця і властивих їм якостей інтуїції, розсудливості, досвіду, мудрості, проникливості. Серед них — Карл Маркс й Йозеф Шумпетер. Згідно із Шумпетером, підприємець цінний перш за все тим, що володіє комерційною ідеєю й володіє схильністю робити сміливі, ризиковані ходи та спроби справитися із змінною ситуацією. В рамках цієї школи виділено чотири типи підприємців: обачливий винахідник, новатор-натхненник, надоптимістичний організатор і фундатор сильного підприємства.

Сильний, харизматичний керівник-лідер організації здатний, з позиції цієї школи, виробити уявлення про майбутню діяльність організації, не створюючи плану, а за рахунок унікального, тільки йому притаманно «бачення» майбутнього — простого, зрозумілого, бажаного й захоплюючого. Йому потрібна підтримка, аудиторія, але він не «грає роль», а щирий і непідроблений.

Школа формування стратегії використовує наступні основні постулати:

—стратегія існує в психіці керівника-підприємця в якості перспективи як інтуїтивний вибір напряму руху і як передбачення майбутнього організації;

—формування стратегії йде напівсвідомо, на базі досвіду і інтуїції. Тому процес і результат важко формалізуються;

—стратегія може бути гнучкою й чуйною на зміни середовища в тій мірі, в якій ці якості властиві самому лідеру; більш того, така стратегія часто має попереджуючий характер.

Безумовно, виняткова залежність стратегічного управління, як його розуміє ця школа, від інтуїції і харизми лідера, — це істотна слабкість. Але в малому бізнесі, сфера і економічна роль якого вельми велика, дрібний підприємець може процвітати в ринковій ніші, завдяки саме такому стилю керівництва.

Когнітивна школа: формування стратегії як ментальний процес. Ця школа наполягає на необхідності проникнення в процеси оброб-

ки інформації та розумові процеси стратега. Її засновником прийнято вважати Герберта Саймона, що опублікував у 1947 р. книгу «Поведінка керівника», а в 1960 р. — книгу «Нова наука управлінських рішень».

Прихильники когнітивної школи активно спираються на розробки психологів, і перш за все Карла Юнга з його типологієюосіб. Виділено чотири шкали, що визначають індивідуальний когнітивнийстиль менеджера:

♦ екстраверсія — інтроверсія (спонукання людини до дій при переважному впливі сигналів зовнішнього світу або особливостей внутрішнього світу);

22В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

♦сенсорика — інтуїція (домінування добре сприйманих або особливих прийомів обробки інформації);

♦мислення — емоції (базування на аналізі або на особистих відчуттях з приводу ситуації);

♦думка або сприйняття (пріоритет планового, впорядкованого або спонтанного, гнучкого сприйняття оточення).

Когнітивний процес починається із залучення уваги, отримання інформації і спроби застосувати до неї схему інтерпретації, як би «картографування» ситуації. Причому йдеться про карти не тільки зовнішніх умов, але і про карти причин поведінки, ментальні моделі, існуючі в голові будь-якого досвідченого керівника. Пізнання виступає і як досягнення розуміння (у тому числі через процес осяяння, «інсайту»), і як процес конструювання фреймів (допущень, посилань, поглядів на світ), набір яких в стратега повинен бути достатньо великим. Причому якщо визначена таким чином стратегія перестає бути ефективною, то її зміна зв’язана зі значними труднощами.

Головна проблема когнітивної школи полягає в продуктивному використовуванні потенціалу психології пізнання. На жаль психологія поки що не відповіла на головні в цьому контексті питання менеджменту: як зароджуються і як формуються в свідомості менеджера-стратега поняття й моделі.

Школа навчання: формування стратегії як процес, що розвивається. Попередні школи стратегії так чи інакше припускали, що спочатку треба опрацювати стратегію, «приготувати» її, а потім діяти відповідно до неї. Правда, виникають питання: як діяти організації, поки стратегія не готова, як міняти стратегії і т.п? Школа навчання вперше відмовилася приймати стратегію як щось вирішене, на певний період незмінне і зайнялася проблемами не формулювання, а формування стратегії, стираючи межі між процесами формування і впровадження стратегій, пропонуючи замість революційного еволюційний шлях стратегічного

управління.

Найважливішим рубежем тут стала книга Дж. Куїна «Стратегія змін: логічний інкременталізм» (1980 p.). Слово «інкременталізм» означає пріоритет ряду послідовних кроків типу «задумка-реалізація». Подібні стратегії «процесуальні», а менеджера такого роду важко назвати стратегом. Це пов’язано з тим, що в політиці і дипломатії стратегія часто формується й реалізується покроково, з постійним обліком результатів попередніх кроків. Причому під результатами маються на увазі не тільки зміни зовнішніх умов й положення організації в цілому, але і зміни в її окремих підсистемах.

Важливою задачею топ-менеджера, згідно з принципами школи навчання, є створення і трансляція в колективі організації і серед її парт-

нерів так званих «довірчих символів змін». Серед інших важливих вимог — випередження системи інформації, забезпечення лояльності до нових точок зору і кооперація з опозицією, аж до коаліційного управління. До вимог належить також постійна гнучкість управління, що підтримується достатнім запасом ресурсів для відповідної реакції на зміни.

Стержневими процесами стратегічного управління за системою школи навчання стають моніторинг і бенчмаркинг. Зрозуміло, що топменеджери не завжди володіють «вищим знанням», тому вони повинні використовувати демократію для реалізації сукупного людського потенціалу організації в справі оптимізації стратегії. Вони стають збудникам нових ініціатив, що з’являються інтерактивно, особливо збоку менеджерів «передньої лінії» (найбільш часто контактуючих із зовнішнім світом) і менеджерів середньої ланки.

Інтеракція береться на озброєння як технологія постійної взаємодії менеджерів і професіоналів. Стає можливим поява так званих «парасолькових стратегій», «незв’язних стратегій», «стратегій консенсусу» і т.п. Ці стратегії можуть множитися, переривати періоди послідовності. При цьому головним учнем в стратегічній «школі навчання» стає керівник організації.

«Вчитися, вчитися і ще раз вчитися» — цього дуже мало для організації, що навчається. Розрізняють так звані одиничну і подвійну петлі навчання. По Крісу Арджірісу, навчання, що характеризується одиничною петлею навчання, порівняно консервативно, його ціль — пошук допущених помилок і підтримка вибраного курсу організації; таке навчання не веде до зміни стратегії, а лише підтримує її реалізацію. Подвійна петля навчання іноді називається навчанням одиничним петлям навчання.

Стратегія, як її розуміє школа навчання — це вічна «незавершеність», але в цьому не тільки її недолік, але і перевага. Вона здатна об’єднати думаючих про майбутнє людей в єдиний колектив і отримати тим самим не тільки кількісний, але і якісний приріст своїх прихильників. Знаходячись в осередді зовнішніх сил, така організація навчається і творить, захоплюючи ініціативу.

Ця школа дала поштовх до розвитку теорії організації, що навчається, роботам із «створення знань», ключовим (стрижньовим) компетенціям, теорії хаосу, який може привести до нового порядку (як ланцюг взаємозв’язків, здавалося б, випадкових подій — до нового, несподіваного результату).

Разом з тим потрібно відзначити, що школа навчання припускає наявність серйозної пастки. Не можна відноситися до навчання як до «священної корови». Навчання — не самоціль, бо тоді воно може стати безглуздим для організації. Пастка полягає в тому, що поволі дрейфую-

24 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

чи у напрямі навчання, організація може не тільки відійти від вже прийнятої стратегії, але і взагалі відмовитися від якої-небудь стратегії.

Школа влади: формування стратегії як процес ведення переговорів. Всі попередні школи фактично ігнорували питання влади і політики, знаходячись всередині сфер економіки, психології, інформатики. Школа влади має на увазі впливи, що виходять за межі чистої економіки, йдеться про власні взаємозв’язки, що стосуються конкретної організації. В контексті цієї школи стратегія розглядається як політика, а побу-

дова стратегії — як політичний процес.

Щонайбільшу популярність через особливий статус об’єкта розробки здобула модель «урядової політики» Грехема Аллісона (1971 p.). Він першим описав формування стратегії як політичний процес. Однією з небагатьох порівняно фундаментальних базових праць цієї школи є праця А. Макміллана. Його послідовники, описуючи соціальні течії в організації, виділили ряд ситуацій, самі назви яких вельми характерні. Наприклад, заколот в організації направлений на захоплення влади зсередини, при збереженні системи управління. Контрзаколоти є спробами колишнього керівництва повернути собі минулі позиції. Конфлікт «лінійних менеджерів проти штабних експертів» полягає не в розширенні особистої влади, а в знищенні конкуруючого (у відносинах з керівництвом) угрупування. Конфлікт є спробою невеликої групи менеджерів, близьких до влади, що не входять в її ядро, змінити базову стратегію організації, її ключові компетенції, організаційну культуру, а для цього

— позбутися існуючого вищого керівництва.

Заслуговують уваги наступні тези школи влади, які сформулювали Л. Болман і Т. Діл:

—організації є коаліціями різних індивідів і груп, об’єднаних на основі загального інтересу;

—між членами коаліції існують стійкі відмінності в системах цінностей, віруваннях, рівні інформованості, інтересах і сприйнятті реальності;

—найважливіші рішення торкаютьсярозподілуобмежених ресурсів;

—обмеженість ресурсів і стійкість відмінностей створюють основу для конфлікту, що є центральним моментом організаційної динаміки;

—цілі і рішення є результатом маніпулювання позиціями і переговорів між зацікавленими групами.

Цікавою є інтерпретація політичного підходу до формування стратегії як «послідовної уваги до цілей» і «маневрування». В умовах, коли безліч зовнішніх і знутрішніх чинників задають для організації різноспрямовані вектори руху, неможливо підсумовувати, чи може організація вирішувати конфлікти, що виникають через неспівпадіння цілей. Маневруючи між чинниками впливу, важливо чітко знати ступінь готовності

конкурента до зіткнення і до компромісу, по можливості не розкриваючи конкурентам своїх намірів.

У руслі школи влади розрізняють два поняття:

—«мікровлада» — взаємини між індивідами і групами усередині організації;

—«макровлада» — взаємини між організацією і зовнішнім середовищем (постачальниками, покупцями, конкурентами, місцевою і центральною владою, іншими групами впливу).

Для методології аналізу макровлади стосовно організації багато зробив Майкл Портер. Але треба мати на увазі, що організаційні і міжорганізаційні ефекти все частіше визначаються не безликими силами ринку (рівнодіючіхвекторів), а регулюванням іполітичними переговорами.

Концепція школи влади уразлива перш за все відносно того, що стратегії визначаються складним конгломератом владних і політичних сил, мають спонтанний характер і приймають форми позиції, а не перспективи. Підкреслюючи значущість чинника влади, ця концепція не розглядає ролі інших чинників. Політика здатна не тільки вносити впорядкованість в діяльність організації, але і дезорганізовувати її, більш того, в політиці часто відбуваються різкі зміни, і організації повинні забезпечувати свою стійкість від політичних катаклізмів і нестабільності.

Школа культури: формування стратегії як колективний процес.

Усфері менеджменту «відкриття» ролі організаційної культури належить аналітикам діяльності японських корпорацій і датується приблизно 1980 р. Проблематиці цінностей організації присвячена робота Т. Пітерса й Р. Уотермена «У пошуках ефективного управління». Дещо пізніше, в 1987 р. вийшла робота Дж. Джонсона, в якій сформульована «система вірувань» цієї школи. Ось її короткі тезиси.

1. Формування стратегії — це процес соціальної взаємодії, заснований на загальних для членів організації переконаннях і розумінні.

2. Вірування індивіда є результат процесів залучення до певної культури або соціалізації.

3. Члени організації здатні лише частково охарактеризувати переконання, на яких базується їх культура, тоді як її джерела і пояснення можуть залишатися для них малозрозумілими.

4. Як наслідок, стратегія приймає форму перспективи і лише у другу чергу позиції, що вкорінились в колективних устремліннях і є моделлю, що відображує ресурси і можливості організації, та створює основу її конкурентних переваг.

П’яте. Культура і особливо ідеологія сприяють, швидше, не стратегічним змінам, а збереженню поточної стратегії.

Культура включає і впливає на прийнятий в організації стиль аналізу і мислення в цілому, визначаючи ухвалення рішень, в т.ч. стратегіч-