Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

16 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає і кількість доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широко застосовуються сценарії, планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала система «планування, програмування, бюджетування», що широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні. Дуже близька до неї система «прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у СРСР після 1979 р. згідно з Постановою ЦК КПРС і РМ СРСР № 695.

Планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та «виробничими» характеристиками) та альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних чинників, встановлених як критерії на довгостроковий період.

Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма підсистемами підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

Стратегічне управління. У травні 1971 р. у Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. 1973-й рік вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління продовжує розвиватися, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.

З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи його розвитку. Будь-який тип управління базується на відповідній концепції.

Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії

суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Виходячи з цього, стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мисленняі знаходитьвиразупевних характерних рисахїїзастосування:

1.Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

2.Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3.Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4.Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формуваннястратегічноїповедінки персоналу.

5.Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, дерева цілей, стратегій, стратегічного набору, стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.

Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже узагаль-

18 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

нені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їхнього досягнення). З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління.

Необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства робить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним, отже, одноразовий аналіз та діагностика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відрізком часу інформацію. Стратегічне управління не претендує на те, щобдатиоднерішенняна всі часи.

Зміни в законодавстві, цінах на енергоносії та інші види товарів і послуг, в технології, організаційних формах підприємств і формах їхньої власності, наявність конкуренції не лише з вітчизняними фірмами тощо доводять, що ми живемо в світі, який швидко змінюється і найчастіше не в тих напрямках, які нам були б до вподоби. Підприємства стикаються з невизначеністю, непередбачуваними ситуаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за «прирістними» методами, не можуть забезпечити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбутнього, а отже, і виживання.

Так само як важко уявити собі два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління.

Характерні риси системи стратегічного управління певного під-

приємства залежать від взаємодії таких чинників:

−галузевої приналежності;

−розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);

−типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

−характерних рис виробничого потенціалу;

−наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

−рівня управління;

−рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих

підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління.

1.3.Школи стратегічного управління

Влітературі з менеджменту визначено десять основних наукових шкіл, що відрізняються принциповим баченням стратегічного управління. Умовно їх можна поділити на три групи.

У першу групу входять три школи, що мають приписуючий характер. Їх представники звертають увагу на те, як повинні формуватися стратегії.

Другу групу становлять шість шкіл, що розглядають специфічні аспекти процесу формулювання стратегії. Їх основні положення відносяться не стільки до змісту стратегічної поведінки, як до опису реальних процесів розробки стратегій.

До третьої групи відноситься школа конфігурації (вона вбирає в себе підходи, що виходять зі змісту стратегій, процесу їх формування, організаційної структури і зовнішнього середовища, а також послідовності стадій життєвого циклу), а також школа кооперативних стратегій.

Перша група: приписуючі школи стратегій.

Перша з них школа дизайну. Вона підходить до формування стратегії, як до конструювання і свідомого моделювання.

Найбільш відомі представники цієї школи — Альфред Чандлер, що опублікував в 1962 р. книгу «Стратегія й структура», і Кенет Ендрюс, теоретик базового підручника Гарвардського університету «Політика бізнесу» (1965 р.). Ними декларуються наступні вимоги:

—формування стратегій повинне бути продуманим процесом свідомого мислення;

—відповідальність за контроль над стратегічним процесом і за його характер покладається на керівника;

—модель побудови стратегій повинна бути достатньо простою (а значить, чітко визначеною) і неформальною;

—стратегія повинна бути єдиною у своєму роді, унікальною, і отримуватись в результаті індивідуального моделювання;

—процес моделювання може вважатися завершеним, коли стратегія сформульована як перспектива;

—тільки після виконання викладених вище вимог стратегія може підлягати впровадженню.

Головні недоліки такого підходу — певна абстрагованість мислення від дії, втрата стратегією гнучкості.

20 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Школа планування: формування стратегії як формальний процес.

Її засновником є Ігор Ансофф, що опублікував у 1965 р. книгу «Корпоративна стратегія». Особливий акцент у цій школі робиться на кількісному представлені цілей організації й розробці послідовності кроків та відповідних процедур (декомпозиції, складання різних таблиць й ін.).

Провідна роль відводиться професійним «плановикам-стратегам», найважливіші інструменти — це «сценарне планування», програмне забезпечення типу «Prqject Management» (управління проектами) та ін. Недолік такого підходу — захопленість внутрішніми процедурами в збиток власне вибору стратегії, стратегічній творчості. Загальна ідея стратегії часто вибирається похапки, проте потім єдиний (але не кращий) варіант буде ретельно опрацьовуватися.

Школа позиціонування: формуваннястратегії яканалітичнийпроцес. Основи цієї школи заклали військові стратеги — Сунъ-Цзи, К. Клаузевіц та ін. До неї також належать досягнення консалтингових компаній

Boston Consulting Group і McKinsey. До основоположників цієї школи відносять також Майкла Портера з книгою «Конкурентна стратегія»

(1980 p.).

Вихідні позиції цієї школи такі:

—стратегії представляють собою ринкові позиції компаній (ринковий лідер, претендент на лідерство й ін.), які можуть бути ідентифіковані;

—ринкові позиції є конкурентними, вони спираються на відомі п’ять сил, що визначають рівень конкуренції в галузі;

—процес формування стратегії — це зроблений на основі аналітичних розрахунків вибір однієї певної позиції, частіше всього — позиції лідера в тому або іншому перспективному сегменті ринку, шляхом застосування конкурентної переваги;

—основну роль в процесі стратегічного управління відіграють аналітики (штатні «сірі кардинали» або запрошені консультанти), що надають результати своїх розрахунків топ-менеджерам;

—у результаті процесу стратегічного планування організація одержує «готову до вживання» стратегію, причому структура ринку активно стимулює застосування стратегії позиціонування, яка, в свою чергу впливає на організаційну структуру.

У зосередженості на аналітичній роботі полягає і сила, і слабкість даної школи: як би не був добре проведений аналіз, за ним завжди повинен слідувати синтез. Але якраз основні «синтетичні» рекомендації мають загальний характер, а тому дії організації можуть бути легко «прочитані» конкурентами. До того ж вияв зайвої уваги до зовнішніх умов ринку веде до явної недооцінки ролі внутрішнього потенціалу підприємства.