Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

212 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Технологія процесу реалізації стратегії включає ряд операцій і ета-

пів (рис. 10.1).

Кожному з етапів реалізації стратегії відповідають свої завдання. Виділяють сім основних завдань реалізації стратегії:

1)створенняорганізаційної структури, щосприяє реалізації стратегії;

2)керування бюджетом і проектами;

3)розробка політики підприємства, механізмів реалізації стратегії;

4)мотивація співробітників;

5)створення сприятливого клімату й організаційної культури;

6)використання передового досвіду;

7)контроль за виконанням стратегії.

10.2. Стратегічні зміни, як важливий фактор успішної реалізації стратегії

Реалізація стратегії можлива лише при встановленні відповідності між обраною стратегією і станом підприємства, станом всіх елементів його внутрішнього середовища. Саме встановлення відповідності пов’язане із численними змінами стану елементів. Тому незалежно від кількості всі завдання по реалізації стратегії вирішуються за допомогою зміни, які фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміни, що проводяться в процесі виконаннястратегії, називаються стратегічними.

Проведення змін на підприємстві приводить до того, що на ньому створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю.

Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки підприємство готове до ефективного здійснення стратегії. Існують ситуації, коли фактично не потрібне проведення змін, проте бувають ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану основних факторів, що визначають необхідність і ступінь змін, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п’ять типів змін.

Перебудова підприємства передбачає фундаментальну зміну підприємства, яка зачіпає його місію і організаційну культуру. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли підприємство міняє свою галузь, і, відповідно, міняється його продукт і місце на ринку. У випадку перебудови підприємства виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. Самої серйозної уваги заслуговує робота зі створення нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення підприємства проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо воно не міняє галузі, але при цьому на ньому відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, його злиттям з аналогічним підприємством. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньорганізаційних змін, які особливо пов’язані з організаційною структурою.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли підприємство виходить із новим продуктом на ринок і намагається сформувати коло покупців. У цьому випадку зміни пов’язані з виробничим процесом, а також маркетингом, особливо в тій його частині, що стосується залучення уваги до нового продукту.

Звичайні зміни, пов’язані із проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту підприємства. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало стосується діяльності підприємства в цілому.

Незмінне функціонування підприємства відбувається тоді, коли воно постійно реалізує ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що при певних обставинах організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. У силу цього вони зачіпають всі сторони підприємства. Однак можна виділити два зрізи заходів, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз — це організаційна структура, другий — організаційна культура.

10.3.Роль вищого керівництва в реалізації стратегії

Вирішальна роль в успішній реалізації стратегії належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії, може бути представлена у вигляді п’яти послідовних етапів.

Перший етап — поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються наступні основні завдання:

• остаточне з’ясування сутності певних цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності й відповідності один одному, а також стану середо-

214 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

вища. За допомогою цього дається остаточна відповідь про доцільність на реалізацію стратегії. При цьому можливі корегування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки

враніше проведеному аналізі й виробленні цілей і стратегій;

•більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників підприємства з метою поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне ухвалити рішення щодо ефективного використання ресурсів, якими володіє підприємство. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілі, а також по створенню .умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливим завданням, що вирішується на даному етапі, є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинне сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво ухвалює рішення з приводу організаційної структури. З’ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносятьсявідповідні зміни ворганізаційну структурупідприємства.

Четвертий етап полягає в проведенні необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступитися до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка та складна. Зміни не можуть бути проведені без обліку об’єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозні зміни на підприємстві.

При опрацюванні питання змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого виконуються зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм пручатися, який повинен бути обраний стиль проведення змін і які методи необхідні для їх здійснення. Для того щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності й змісту змін:

•скласти сценарій можливого опору змінам;

•провести дії з метою ослаблення прагнення до опору змінам;

•усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

•закріпити проведені зміни.

П’ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають нові обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може й повинен при певних об-

ставинах піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щораз, коли з’являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно більші можливості одержання вигід, ніж існуючий план.

10.4.Значення організаційної структури

вреалізації стратегії

Приведення організаційної структури у відповідність зі стратегією є однією з умов успішного виконання стратегії. Аналіз організаційної структури з позиції процесу виконання стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступні питання. Перше: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти або заважати реалізації обраної стратегії? Друге: на які рівні в організаційній структурі повинно бути покладене вирішення певних завдань у процесі здійснення стратегії?

Вибір тієї або іншої структури залежить від цілого ряду факторів, які представлено на рис. 10.2.

Рис. 10.2. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури [23]