Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

ним для економічного росту й досягнення результатів. Це лише підприємницький мотив, що здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, що досліджувались згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» і т.п.

Не викликає заперечень і необхідність існування в стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

—очікування винагороди більш значно, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту або іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

—винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

—різноманіття бажань людей і робіт в організації дає можливість побудувати гнучку систему винагороди;

—треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату [27].

Мотивація буває внутрішньою (зміст і значимість роботи, що виконується, відповідність її переконанням і етичним нормам) і зовнішньою (творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання). Зовнішня мотивація (стимулювання) може бути адміністративною (виконання роботи з наказу, команди, примусу), і економічною (заробітна плата, дивіденди, надання безплатного проїзду й т.п.) [24].

За економічним змістом стимули та мотиви можуть бути економічними чи неекономічними (рис. 10.3).

Сутність економічних стимулів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог отримують певні матеріальні вигоди, які збільшують їх добробут. Вони можуть бути як прямими (грошовий дохід), так і не прямими (вільний час).

До неекономічних способів стимулювання і мотивації відносять організаційні та моральні. Організаційні способи включають в себе мотивацію цілями, залученням до участі усправах організації, збагаченням праці.

Проблеми мотивації в організаціях мають велике значення. Їх актуальність посилюється по мірі того, як у виробництві все більше впроваджуються науково-технічні нововведення, змінюються умови та характер праціробітників, становлятьсябільшрізноманітними потреби людей.

Погіршення умов праці — одна з найгостріших проблем сьогодення. На етапі переходу до ринку зростає вагомість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища.

Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але й мотивом, що спонукає працювати з визначеною віддачею, можуть бути одночасно і факторомі наслідком визначеноїпродуктивності праці та її ефективності.

Ще однією проблемою мотивації є зіставлення інтересів різних працівників з різними потребами в рамках мотиваційної системи, стрижень якої — оптимальна модель оплати праці.

Відправною точкою мотивації конкретного працівника є знання та врахування його потреб. Таким чином, прийнятні, що стимулюють працівника, умови праці можуть бути створені за умови, якщо менеджер добре знає потреби працівника, і з їх урахуванням будує стимули праці, домагається того, щоб при наявності ефективної праці потреби працівника послідовно задовольнялися.

За даними досліджень НДІ праці, працівники, які отримують надбавки або пільги за несприятливі умови праці, чудово усвідомлюючи небезпеку для власного здоров’я, тим не менше, часто виступають проти їх поліпшення, вважаючи за краще отримання високих компенсацій.

Щодо нематеріальної сторони стимулювання, необхідно щоб вона була достатньо гнучкою і дозволяла враховувати індивідуальні потреби і спроможності окремих працівників, з урахуванням їх віку, статі, професії, досвіду. Доцільна розробка соціального пакету, що є також ефективним способом буде впливати на мотивацію персоналу.

Перебільшене значення стажу роботи на одному підприємстві стимулює помірну виробничу діяльність без істотних відхилень від середніх величин, знімаючи необхідність підвищення кваліфікації, ніж культивуються застійні явища у виробництві. Одним із засобів прикріплення працівника до його робочого місця стала черга на отримання тих чи інших натуральних благ: квартири, автомобіля, місцяв дитячомудошкільному закладі.

Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення кваліфікації. У структурі життєвих цінностей навчання і творчість у нашій країні займають найнижчі місця практично у всіх опитаних групах, в тому числі у молоді. Відповідно високий рівень вимог до можливості підвищувати кваліфікацію відзначають менше третини працівників. З переходом на нові умови оплати праці питома вага цієї групи стала ще менше — 25 %.

Найбільш ефективними заходами підвищення трудової мотивації є планування ділової кар’єри фахівців з використанням результатів психологічної діагностики, виявлення перспективних фахівців і висунення їх у резерв, практика закріплення спеціалістів і молодих керівників за кураторами-наставниками з числа керівників служб, відділень, дирекцій, розробка індивідуальних програм підготовки молодих фахівців і керівників, планомірна робота з підвищення професійних знань та придбання нового досвіду.

224 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

10.6.Організаційна культура

взабезпеченні ефективності стратегії

Тісний зв’язок культури і стратегії впливає на працівників, формуючи їхню поведінку і мобілізуючи на виконання стратегічного плану. Такий вплив здійснюється двома шляхами:

1)культура формує неофіційні правила, інтуїтивні вимоги й атмосферу, що підвищують ефективність праці на підприємстві;

2)культура виховує й мотивує людей на ефективну реалізацію стратегії, сприяє сприйняттю працівниками бачення й цілей підприємства.

Культуру підприємства можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, що превалюють у ній, або переважну в організації філософію щодо того, як найкращим способом досягати поставлених цілей і що визначило поточний стан організації.

Структурними складовими організаційної культури є: цінності, знання підприємства, внутрішні й зовнішні комунікації та зв’язки, цілі підприємства, культура трудового, виробничого й інших матеріальних процесів.

Культуру організації в значній мірі формують етичні стандарти, основною функцією яких є розмежування «припустимого» і «недозволеного» з моральної точки зору, а також постулати віри.

Зміна культури підприємства для приведення її у відповідність зі стратегією — одне із самих складних завдань, що стоять перед керівництвом. На практиці змінити культуру набагато складніше, ніж у теорії, оскільки цінності й традиції згодом глибоко вкорінюються, а люди, як правило, побоюються внесення у своє життя всього нового і незвичного.

Щоб оздоровити культуру, викорінити старі традиції й створити нову, що підтримує стратегію, керівникові потрібно вживати погоджених заходів протягом довгого часу. Практика показує, що у відносно великих організаціях досить радикальні перетворення в культурі вимагають не менш 3—5 років.

Крім того, варто враховувати, що в будь-якому процесі зміни існує чотири етапи.

Перший етап — «розморозка», тобто створення в суб’єктів почуття незадоволеності (що буде сприяти появі мотивації до змін) за допомогою наочного зіставлення існуючого «неблагополучного» стану справ і планованого «благополучного».

Другий етап — підготовка зміни, що припускає залучення суб’єктів змін у процес розробки «переходу» з одного стану в інше шляхом інформування, проведення консультацій, семінарів і т.д.

Третій етап — зміна, що здійснюється при особистій участі в цьому процесі суб’єктів зміни. Пряме залучення — неодмінна умова успіху будь-яких змін, тому що суб’єкти зміни, по-перше, будуть мати розгорнуту інформацію про хід процесу змін, по-друге, навряд чи стануть пручатися самим собі. Однак варто мати на увазі, що ступінь залученості суб’єктів має своє оптимальне значення. При занадто активному залученні зростає ймовірність ослаблення або навіть втрати контролю за зміною, крім того, може істотно зрости час проведення змін.

Четвертий етап — «заморозка», на якому створюються умови для закріплення здійснених змін. Звичайно на цьому етапі допрацьовуються формальні процедури, нереалізовані раніше через високий ступінь невизначеності [25].

Вважається, що організаційна культура складається з наступних складових:

—філософія, що задає сенс існування організації і її відношення до співробітників і клієнтів;

—переважні цінності, на яких базується організація і які відносяться до цілей її існування або ж до засобів досягнення цих цілей;

—норми поводження співробітниками організації й принципи, що відбивають, взаємини в організації;

—правила, за якими ведеться «гра» в організації;

—клімат, що існує в організації й проявляється в тому, яка існує атмосфера в організації і як члени організації взаємодіють із зовнішніми особами;

—поведінкові ритуали, що виражаються в проведенні в організації певних церемоній, знаків і т.ін.

Формування й зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів (внутрішніх і зовнішніх), які, за Шайном (фахівець в галузі організаційної культури) умовно можна поділити на первинні й вторинні.

До первинного належать:

—точки концентрації уваги вищого керівництва;

—реакціякерівництванакритичніситуації, щовиникаютьворганізації;

—відношення до роботи й стиль поведінки керівників;

—критеріальна база заохочень співробітників;

—критеріальна база відбору, призначення, просування й звільнення

зорганізації.

Угрупу вторинних факторів входять:

—структура організації;

—система передачі інформації й організаційних процедур;

—зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, у якому розташовується організація;