Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

глядати як серйозного конкурента для інших. У такому положенні корпорації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу в найбільш прибуткових сегментах ринку, або продати. Позиції Переможеного 3 визначаються низькою привабливістю ринку та низьким рівнем відносних переваг корпорації в даному виді бізнесу. У такому положенні можна тільки прагнути дістати прибуток, утриматися від інвестицій, або вийти з даного виду бізнесу.

Якщо бізнес відноситься до сумнівних видів бізнесу, що зв’язано, як правило, з відносно незначними конкурентними перевагами компанії, втягнутої в дуже привабливий і перспективний з погляду стану ринку бізнес, то можливі наступні стратегічні рішення:

1)розвиток компанії в напрямку посилення тих його переваг, які обіцяють перетворитися в сильні сторони;

2)виділення компанією своєї ніші на ринку та інвестування в її розвиток;

3)залишення даного виду бізнесу.

Бізнес, що відноситься до середніх позицій, характеризується відсутністю яких-небудь особливих якостей ринку та переваг корпорації на ньому. Таке положення визначає і обережну стратегічну лінію поводження: інвестувати вибірково і тільки в дуже прибуткові та найменш ризиковані проекти.

Матриця GE/McKincey має деякі переваги порівняно з матрицею БКГ:

1.Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2.Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку, привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3.Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що склалося.

4.Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

— матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнеснапрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання

Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу відносно інших. Будь-який сектор бізнесу може посідати одну з п’яти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку, хоча іноді називається ще одна позиція (шоста) — нежиттєздатна, яка, щоправда, найчастіше не розглядається. Кожний сектор бізнесу аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і його конкурентне становище всередині неї.

Сукупність двох параметрів — 4 стадій життєвого циклу і 5 конкурентних позицій — становлять так звану матрицю ADL, в якій, відповідно, є 20 можливих позицій бізнесу.

Крім відображення конкурентного становища СОБ, модель містить інформацію про їх фінансовий внесок у господарський портфель. Для цього у відповідному осередку матриці наводять цифру, яка виражає його внесок у певний показник (наприклад, частки обсягу продажу і активів СОБ у продажах і активах компанії). Сумарні значення по стовпцях і рядках матриці вказують на полях. У такому разі про збалансованість портфелю можна судити на підставі відносного розподілу фінансових індикаторів по вісі У (сумарне значення кожного рядка). Позиція конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Процес застосування матриці ADL складається з трьох етапів.

1.Простий (природний) вибір. Стратегія СБО визначається відповідно до її позиції на матриці АDL. За цих умов галузь природного вибору охоплює кілька квадратів матриці.

2.Специфічний вибір. Він визначається позицією СБО на матриці і виступає загальним принципом поведінки (наприклад, необхідно вкладати інвестиції в розвиток).

3.Уточнені стратегії. На даному етапі організації пропонується набір уточнених стратегій, відповідно до кожного специфічного вибору і сформульованих на основі показників господарської діяльності. Пропонуються 24 такі стратегії (додаток А табл. А1, А2). Цей етап є унікальним внеском фірми Arthur D.Littel в методику прийняття стратегічних рішень. По суті, вибір такої стратегії — це крок від стратегічних до оперативних рішень.

У додатку наведено 20 варіантів можливих позицій СОБ, які відповідають клітинкам на рис. 8.7. Кожній позиції залежно від накопиченого досвіду відповідають прогнозована оцінка прибутку, грошових потоків, інвестицій і типові стратегії діяльності. Суттєвою перевагою даної моделі перед вже розглянутими є те, що вона пропонує для кожної позиції бізнесу в матриці набір конкретних стратегій діяльності.

194 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Матриця Хофера — Шендела. Проаналізовані вище матриці призначені для оптимізації діяльності підприємства у короткостроковій перспективі. Якщо тест на виявлення привабливості покаже, що набір СЗГ підприємства в цілому недостатньо перспективний або короткострокові перспективи значно різняться від довгострокових, необхідно доповнити аналіз стратегічних позицій продуманим співвідношенням між наборами СЗГ в короткостроковій та довгостроковій перспективі. Тобто для забезпечення ефективності підприємства повинні збалансувати господарський портфель у часі. Це означає, що необхідно уникати синхронного початку і закінчення життєвих циклів окремих бізнесів. Бажано здійснити їх розумне «перекриття», тобто розбіжність етапів життєвих циклів різних напрямків діяльності, що забезпечить рівномірний, без спадів, розвиток діяльності підприємства.

Таблиця 8.6

МАТРИЦЯ ХОФЕРА — ШЕНДЕЛА БАЛАНСУВАННЯ НАБОРУ БІЗНЕСІВ У ГОСПОДАРСЬКОМУ ПОРТФЕЛІ

Зручним інструментом для урівноваження близьких і далеких перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів Хофера — Шендела (табл. 8.6). Два основні поля матриці відповідають короткостроковій і довгостроковій перспективам галузі. На цих полях наносяться СЗГ за правилами, відзначеними для матриці GE/McKincey.

Крім наочного подання поточного стану бізнесу, матриця дає можливість оцінити перспективи обсягів продажів, прибутку і необхідних капіталовкладень. Як приклад на матриці нанесені СЗГ у короткостроковій перспективі (А-D) і в довгостроковій (B-E).

Видно, що на рівні підприємства планується посилення конкурентного статусу підприємства (КСП) і росту обсягів продажу у довгостроковій перспективі СЗХ С и D, несуттєва зміна положення СЗГ B (для неї наступає фаза зрілості), догляд зі СЗГ А і зародження нової СЗГ E, для якої, мабуть, варто планувати інвестиції в НДПКР.

Кожна з аналізованих матриць має свої переваги та недоліки і дає різну інформацію про сильні та слабкі сторони господарського портфелю підприємства, тому при аналізі портфелю доцільно використовувати комбінації різних матричних методів.

8.3.Експертні методи в стратегічному виборі

Востанній час все більше уваги приділяється використанню експертних методів при виборі стратегічних альтернатив. Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі передбачають урахування суб’єктивних думок експертів про майбутній стан підприємства у випадку реалізації обраної стратегії.

Найпоширенішими експертними методами в стратегічному виборі є наступні:

— метод «мозкової атаки»;

— метод Дельфи;

— метод складання сценаріїв.

Перші два методи відносяться до методів колективної експертної оцінки і засновані на виявленні та узагальненні колективної думки експертів. Сутність цих методів полягає у визначенні погодженої думки фахівців відносно майбутнього стану підприємства у разі реалізації тієї або іншої стратегії.

Всі методи колективної експертної оцінки припускають:

• створення робочих груп (аналітичних груп), що організовують опитування фахівців (кількість експертів визначається аналітичною групою) та обробляють отримані матеріали;