Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

186 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

готівку. Прийнято вважати також, що на стадії зрілості та на заключній стадії спаду життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадіях зародження та росту бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси.

Темп росту галузі

20 %

«Важкі діти»

«Зірки»

10 %

«Собаки»

«Дійні корови»

0 %

Частка ринку

Рис. 8.5. Графічне зображення моделі БКГ

Таким чином для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з’являється в результаті здійснення «зрілого» бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові області бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу корпорації.

У моделі БКГ основними комерційними цілями корпорації передбачаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір припустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти цих цілей, обмежується чотирма варіантами:

1)збільшення частки бізнесу корпорації на ринку;

2)боротьба за збереження частки бізнесу корпорації на ринку;

3)максимальне використання позиції бізнесу корпорації на ринку;

4)відмова від даного виду бізнесу.

Відносна частка ринку визначається відношенням обсягів продажів розглядаємого підрозділу до обсягу продажів найбільшого за обсягами продажів конкурента. Кожне коло, нанесене на матрицю, характеризує тільки одну СОБ, що входить до складу даної корпорації. Величина кола пропорційна загальному обсягу ринку (обсяг продажів всіх компаній галузі).

Матриця БКГ визначає 4 основні позиції бізнесу:

1.Бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних, швидко зростаючих ринках — називається «важкі діти» або знак питання «?» через те, що майбутнє даного виду бізнесу не визначено. Такий бізнес є споживачем значних фінансових ресурсів, але розмір його власних доходів низький. Керівництву корпорації, у господарському портфелі якої є такі СОБ, завдяки використанню матриці БКГ, необхідно вирішити чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.

2.Висококонкурентний бізнес, що займає велику частку на швидко зростаючому ринку, називається «зірка», оскільки він обіцяє найбільші прибутки та перспективи зростання. Від таких підрозділів залежить загальний стан господарського портфелю корпорації. СОБ «зірки» розрізняються за їхніми потребами в інвестиціях.

Деякі з них можуть покривати свої інвестиційні потреби за рахунок надходжень від власної діяльності; інші вимагають фінансової підтримки з боку материнської компанії для того, щоб не відставати від високого темпу зростання галузі.

3.Висококонкурентний бізнес, що має високу частку ринку в повільно зростаючих галузях, називається «дійна корова». Компанії «дійні корови» заробляють кошти в обсягах, які перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Хоча «дійні корови» менш привабливі з погляду перспектив росту, ці компанії дуже коштовні господарські підрозділи.

Додаткове надходження коштів від них може бути використано на інвестування розвитку «зірок» та «важких дітей». Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «дійних корів» у процвітаючому стані, щоб як можна довше використовувати їхні можливості в генеруванні надходження фінансових ресурсів.

4Господарські підрозділи з низькою відносною часткою ринку в повільно зростаючих галузях називаються «собаками» через слабкі перспективи їхнього росту, відстаючі позиції на ринку, що обмежує розмір їхнього прибутку.

Слабкі «собаки» не здатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки стратегії зміцнення та захисту своїх позицій, особливо в умовах жорсткої конкуренції та низького рівня прибутковості в галузі.

Для кожного сектора матриці БКГ можна рекомендувати певні стратегії, наведені в таблиці 8.5.

Переваги моделі БКГ:

1) дозволяє ухвалювати рішення щодо характеру стратегії для кожного окремого виду діяльності;

188В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

2)показує фінансову взаємодію усередині господарського портфелю та пріоритети розподілу ресурсів усередині корпорації для різних господарських підрозділів;

3)пропонує способи раціоналізації як для стратегії інвестування і розширення, так і для стратегії ліквідації.

Основна аналітична цінність моделі БКГ полягає в тому, що за її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу корпорації, але й дати рекомендації зі стратегічного балансу потоку готівки (перспектив витрат та одержання корпорацією коштів від кожної СОБ в майбутньому).

Недоліки моделі БКГ:

1)враховує тільки два показники (темп зростання галузі та відносну частку на ринку), що не завжди дозволяє правильно оцінити можливості діяльності СОБ;

2)не показує напрямок розвитку відносної частки на ринку;

3)надмірна концентрація на грошових потоках без врахування ефективності інвестицій (наприклад, інвестування в «зірку» не завжди більш вигідно, ніж інвестування в «дійну корову», що приносить високий прибуток).

Модель GE/McKinsey. Головною особливістю моделі GE/McKinsey є те, що в ній уперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки «фізичні» фактори (такі, як обсяг продажів, прибуток, віддача інвестицій тощо), але й суб’єктивні характеристики бізнесу (мінливість частки ринку, технології, стану кадрового забезпечення тощо).

Однією з основних переваг моделі GE/McKinsey можна відзначити те, що різним факторам (вісі Х та Y) можуть даватися різні вагові коефіцієнти залежно від їхньої відносної важливості для того або іншого виду бізнесу в тій або іншій галузі, що, безумовно, робить оцінку кожної СОБ більш точною. Основна увага приділяється аналізу впливу додаткових інвестицій в конкретний вид бізнесу на обсяг прибутку корпорації в короткостроковій перспективі.

Матриця GE/McKinsey має розмірність 3 × 3 (рис. 8.6).

По вісях Y та Х відкладаються інтегральні оцінки, відповідно, привабливості ринку (або галузі) і відносної переваги компанії на відповідному ринку (або сильних сторін відповідного бізнесу корпорації). У відмінності від матриці БКГ у моделі GE/McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру. І це робить дану модель більш повною в аналітичному плані у порівнянні з матрицею БКГ і, одночасно, більше реалістичною з погляду позиціювання видів бізнесу. Аналізовані види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кіл, центри яких однозначно задаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги компанії на ринку (вісь Х). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажів на деякому ринку, а частка бізнесу корпорації в цьому обсязі продажів показується сегментом у цьому колі.

Рис. 8.6. Графічне зображення моделі GE/McKinsey

190 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці із правої сторони в ліву сторону та знизу нагору. У матриці виділяються три області стратегічних позицій:

1)область переможців (або область високого пріоритету для інвестування);

2)середня область (або область середнього пріоритету для інвестування), у яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції, які приносять прибуток, і сумнівні види бізнесу;

3)область переможених (або область низького пріоритету для інвестування).

Відносно видів бізнесу, які при позиціюванні попадають в область «переможців», швидше за все, може бути прийняте позитивне рішення із приводу додаткових інвестицій. Такі види бізнесу, як правило, обіцяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання.

Для позиції, що умовно названа Переможець 1, характерні найвищий ступінь привабливості ринку та відносно сильні переваги компанії на ньому. Компанія, швидше за все, буде безумовним лідером або одним з лідерів на даному ринку. Загрожувати їй може тільки можливе посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія компанії, що перебуває в такій позиції, повинна бути націлена на захист свого положення переважно за допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції з умовною назвою Переможець 2 характерні вищий ступінь привабливості ринку та середній рівень відносних переваг компанії. Стратегічним завданням такої компанії є, насамперед, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою одержання максимальної вигоди зі своїх сильних сторін і поліпшення слабких.

Позиція Переможець 3 займається компаніями у яких ринкова привабливість тримається на середньому рівні, при цьому переваги організації на такому ринку очевидні та сильні. Для такої організації необхідно: визначити привабливі ринкові сегменти та інвестувати саме їх; розвивати здатність протистояти впливу конкурентів; збільшувати обсяги виробництва і прибутковості своєї компанії.

Види бізнесу, які попадають у три клітки в нижньому правому куту матриці, називають Переможеними. Додаткові інвестиції корпорації в такі види бізнесу, як правило, повинні бути обмежені або припинені зовсім, тому щозв’язокміжтакимиінвестиціямитамасоюприбуткукомпаніївідсутній.

Для Переможеного 1 характерні середня привабливість ринку та низький рівень відносних переваг на ринку. Для Переможеного 2 характерні низька привабливість ринку та середній рівень відносних переваг на ринку. Галузь бізнесу скоріше можна назвати непривабливою. Компанія явно не є лідером у такому виді бізнесу, хоча її можна роз-