Автореферат: Бюджетирование в системе управления финансами компаний холдингового типа

2. Принцип ответственности заключается в персонализации ответственности за руководителями центров финансовой ответственности.

3. Принцип оптимизации заключается в построении оптимальных денежных потоков внутри холдинга.

4. Принцип «суммарной» прибыли заключается в том, что для собственника представляет интерес не прибыль структурной единицы, а прибыль в целом по холдингу.

Реализация предложенных в работе принципов позволит организовать процесс бюджетирования и обеспечить реализацию целевых установок компаний холдингового типа.

Во второй главе " Анализ практики бюджетирования в системе управления финансами вертикально-интегрированных компаний холдингового типа" рассматриваются особенности бюджетирования в планомерно сформированном холдинге и холдинге, формирующемся на основе объединения действующих предприятий. С учетом специфики региона (в 2011 г. Ульяновская область получила официальный статус «Ульяновск - авиационная столица России») в рамках главы 2 диссертации были исследованы системы бюджетирования двух крупных российских холдингов: ГрК «Волга-Днепр» и ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».

Планомерное создание холдинга подразумевает постепенное развитие бизнеса, обеспечивая подчиненность всех структурных единиц общей цели бизнеса, что помогает добиться высокого синергетического эффекта. Кроме того, в структурных единицах холдинга существует преемственность, в т.ч. и в бюджетировании, что облегчает процесс консолидации и формирования единой системы управления финансами в компании холдингового типа. В качестве примера выбран холдинг ГрК «Волга-Днепр», который наглядно иллюстрирует: когда бизнес планомерно растет и приобретает форму компании холдингового типа, все структурные единицы создаются для реализации конкретных целей бизнеса и обладают преемственностью в управлении финансами.

ГрК «Волга-Днепр» основана в 1990 г. и в настоящее время является мировым лидером в сегменте перевозок сверхтяжелых и негабаритных грузов. В настоящее время холдинг состоит из более чем десяти структурных единиц, деятельность которых подчинена единой стратегии холдинга. ГрК “Волга-Днепр” представляет собой вертикально-интегрированный холдинг, в котором структурные единицы связаны не только технологической цепочкой, но и сложной организацией движения денежных потоков. Формирование структуры происходило последовательно, поэтому во всех структурных элементах существует преемственность, в частности, в бюджетировании. Во всех структурных единицах действуют единые форматы бюджетов, что соответствует предложенному нами ранее принципу единства. Таким образом, подтверждается рабочая гипотеза о том, что при планомерном формировании холдинга достигается высокий синергетический эффект и не возникает серьезных трудностей при бюджетировании в холдинге.

Недостатком такой формы появления интегрированных структур является длительность по времени, что часто невозможно в условиях динамично меняющейся экономической ситуации. Современные холдинги в основном формируются на базе давно действующих предприятий, где есть своя устоявшаяся система бюджетирования. Так, итоги российского рынка слияний и поглощений за 2011 г., рассчитанные по методике Информационного агентства AK&M, характеризуются сделками на общую сумму 76 183, 5 млн долл., что на 22,5% больше, чем в 2010 г. (62 174,9 млн долл.) РБК.Рейтинг http://rating.rbc.ru/article.shtml?2012/02/16/33565594..

Исследуемый холдинг «Объединенная авиационная корпорация» (далее «ОАК») является яркой иллюстрацией. Холдинг «ОАК» также является вертикально-интегрированной структурой, в которой структурные единицы связаны технологической цепочкой. Следовательно, от того, насколько эффективно будет налажено взаимодействие между структурными единицами, напрямую будет зависеть синергетический эффект холдинга. Поскольку холдинг ОАО «ОАК» является формирующимся в настоящее время, то еще не выработано ни единой системы бюджетирования, ни единого подхода к расчету бюджетных показателей..Для оптимизации происходящих в холдинге процессов и получения синергетического эффекта необходимо построение единого процесса бюджетирования. В ходе данного исследования был рассмотрен пример структурной единицы холдинга ЗАО «Авмастар-СП».

По результатам исследования проведем сравнительную характеристику двух видов компаний холдингового типа. Сравнительные критерии базируются на предложенных в главе 1 диссертации принципах бюджетирования в компаниях холдингового типа.

Таблица 2

Сравнение существующих процессов бюджетирования в системе управления финансами в планомерно сформированном холдинге и формирующемся на основе объединения действующих предприятий

Как видим из таблицы 2, холдинг, формирующийся на основе действующих предприятий, имеет ряд существенных недостатков, которые снижают эффективность его деятельности. В таблице 3 приведены возможные пути решения.

Таблица 3

Возможные пути решения проблем, выявленных при анализе процесса бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа, формирующихся на основе объединения действующих предприятий

Можно сделать вывод, что для построения эффективного процесса бюджетирования в холдингах, формирующихся на базе действующих предприятий, необходима постановка бюджетирования «с нуля». При этом для повышения эффективности этого процесса необходимо разработать универсальный алгоритм построения эффективного процесса бюджетирования в холдинге.

В третьей главе "Совершенствование бюджетирования в системе управления компаниями холдингового типа" разработан алгоритм построения эффективного процесса бюджетирования в системе управления финансами холдинга.

Главная цель внедрения бюджетирования заключается в повышении эффективности управления финансами предприятия за счет координации деятельности всех структурных элементов и своевременного получения информации. Добиться этого позволит правильно построенный процесс бюджетирования, поэтому, по нашему мнению, об эффективности процесса бюджетирования можно говорить при выполнении этих двух критериев.

Таблица 4

Критерии эффективности процесса бюджетирования в системе управления финансами холдинга

Выполнение всех критериев даст максимальный эффект от управления финансами холдинга, то есть 100%, что, в свою очередь, соответствует коэффициенту 1, поэтому будет верно следующее:

0 < ЭБ ? 1;

0 < ОДС ? 1;

0 <ПИ ? 1; (2)

ЭБ= ОДС х ПИ,

где ЭБ - эффект бюджетирования в холдинге;

ОДС - оптимизация движения денежных средств в холдинге;

ПИ - получение своевременной информации о выполнении бюджетных статей.

На наш взгляд, достижение поставленной задачи возможно при последовательном выполнении взаимосвязанных условий, в числе которых:

1. Обеспечение эффекта двойной интеграции.

2. Автоматизация процесса бюджетирования.

3. Организация системы контроля и управления отклонениями.

Рассмотрим подробнее каждое из предлагаемых условий:

1) Обеспечение эффекта двойной интеграции. Этот эффект подразумевает совмещение синергетического эффекта от внутренней оптимизации процессов и внешней оптимизации процессов, происходящих в компании холдинга.

Значительно увеличить эффективность системы управления финансами можно за счет внутренней интеграции, т.е. интеграции отдельных подсистем компании. Так, например, система бюджетирования может существовать без привязки к системе бухгалтерского учета, а может использовать фактическую информацию из бухгалтерского учета. Внешний эффект интеграции системы бюджетирования заключается во внедрении единой сквозной системы бюджетирования, что позволит избежать двойного заполнения финансовых бюджетов.

2) Автоматизация процесса бюджетирования.

Очевидно, что для того чтобы построить эффективную систему бюджетирования, необходимо не только построить интегрированную финансовую модель предприятия, но и реализовать бюджетирование в виде единой информационной базы. Существуют два основных классических подхода к автоматизации процесса бюджетирования на предприятии: «внедрение и автоматизация от существующего программного продукта» или «от методологии к автоматизации». В работе подробно исследованы плюсы и минусы данных подходов, в результате чего был сформулирован вывод: несмотря на то, что на стадии внедрения бюджетирования подход «от методологии к автоматизации» является более сложным, в процессе его применения будет получен максимальный эффект от бюджетирования.

3) Организация системы контроля и управления отклонениями.

Система контроля исполнения бюджета и управления отклонениями является логическим продолжением планирования деятельности и проводится после процесса реализации планов. Очевидно, что спланировать деятельность на 100% невозможно, а, следовательно, и выполнение плана будет находиться в некотором интервале. Для того чтобы менеджер мог сконцентрироваться на действительно значимых отклонениях, а не тратить время на небольшие погрешности, допущенные при планировании, необходимо определить, какие отклонения на самом деле являются существенными для деятельности конкретного предприятия.

На основе статистических данных было доказано, что сумма очень большого числа случайных величин, влияние каждой из которых близко к 0, имеет распределение, близкое к нормальному, поэтому мы рассматриваем колебание бюджетных статей как нормальное распределение, а, следовательно, для него верно правило трех сигм (3-sigma rule), согласно которому почти все значения запланированных показателей деятельности предприятия находятся в интервале: