Материал: Бизнес-планирование работы автобус-кафе
Бизнес-планирование работы автобус-кафе
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. VISION «FAST-FOOD BUS»
2. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ
. ПАСПОРТ ПРЕДПРИЯТИЯ
. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН
. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН
. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
. КРЕДИТНЫЙ ПЛАН
. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Любой инновационный процесс, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников кредитования. Бизнес-план, являясь формой краткосрочного планирования компании, выполняет функцию обязательного документа, подлежащего предъявлению кредитным организациям, и во многом обеспечивает положительное решение кредитора о финансировании инновационных проектов. Как показывает практика многих компаний, убедительно и правильно составленный бизнес-план на 90% гарантирует получение необходимого кредита.
Однако бизнес-планирование выполняет еще одну принципиально важную функцию. В ходе составления бизнес-плана все руководители и менеджеры компании встают перед проблемой определения не столько целей и стратегий фирмы, сколько перед необходимостью выявления конкретных путей осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности самого проекта.
Целью курсовой работы является разработка бизнес-плана.
Объектом анализа является «Fast-Food Bus», новое предприятие, которое заходит на рынок с новой услугой: перевозка пассажиров на автобусе по маршруту в г. Челябинске и продажа быстрого питания.
Предмет работы - этапы бизнес-планирования на предприятии.
Задачами курсового проекта являются:
· разработка маркетингового, организационного, кредитного, инвестиционного, производственного и финансового планов;
· проведение маркетингового анализа;
· разработка стратегии предприятия (VISION, специальные политики).
Результатом работы может являться привлечение необходимых денежных
средств для начала бизнеса.
1. VISION «FAST-FOOD BUS»
планирование рынок маркетинговый стратегия
Для того чтобы определиться к чему будет стремиться наше предприятие,
определим образ желаемого будущего. Благодаря видению, мы будем знать стратегию
и главную цель деятельности предприятия с момента создания до момента
реструктуризации.
Рисунок 1 - VISION
"Fast-food bus"
Организация будет достигать поставленных целей, и жить в соответствии со сформулированным видением, максимально привлекая персонал.
После определения образа желаемого будущего, разделим дальнейший путь
движения на этапы и опишем специальные политики каждого.
Таблица 1 - Специальные политики ООО "Fast-Food Bus"
|
Номер стадии |
1 |
2 |
|
Цель стадии |
Достижение и закрепление позиции лидера Fast-food bus на рынке Челябинска (первое место) и открытие филиалов в крупных городах области |
Создание предприятия по пассажироперевозкам и открытие представительства в областных центрах УрФО |
|
Период стадии |
2,5 |
7,5 |
|
Кадровая политика |
1. Разработка системы отбора, подбора и адаптации персонала 2. Разработка системы стимулирования сотрудников |
1. Разработка механизма отбора и подбора квалифицированного персонала 2. Разработка системы карьерного роста |
|
Маркетинговая политика |
1. Создание/разработка бренда 2. Разработка рекламной/ассортиментной политики 3. Разработка механизма по продвижению услуг |
1. Разработка ценовой/рекламной политики 2. Формирование механизма создания конкурентных преимуществ на рынке клиентов |
|
Финансовая политика |
1. Разработка системы бюджетирования 2. Кредитные ресурсы |
1. Привлечение инвестора в организацию |
|
Имущественная политика |
1. Разработка системы управление имуществом 2. Приобретение оборудования |
1. Приобретение транспортных средств 2. Строительство офиса и автопарка |
|
Технологическая политика |
1. Разработка бизнес-процессов |
1. Описание бизнес-процессов |
2. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ
Рассмотрим ситуацию на рынке городских пассажирских перевозок автобусным
транспортом.
Рисунок
2 - Диаграмма объема пассажирских перевозок автобусным транспортом в г.
Челябинске
Падение объема пассажиров к 2013 году, можно объяснить тем, что значительно возрос процент перевозок на легковом транспорте до 16,49%. Это объясняется быстрым ростом уровня автомобилизации[1].
Оценим ситуации на рынке общественного питания.
Администрации г. Челябинска на конец 2012 г. в городе насчитывалось 736 точек общепита, порядка 15% из которых относится к нерыночному сегменту). На 2013г. рестораторы строят умеренно-оптимистичные планы, ожидая от рынка роста в диапазоне 10-20% к результатам 2012г., а также увеличение числа челябинских заведений на 60-100 единиц. При этом основным драйвером роста большинство респондентов называют фастфуд[2].
PEST анализ используется для оценки влияния рыночных и потребительских
трендов на продажи и прибыль компании.
Таблица 2 - PEST-анализ ООО "Fast-food bus"
|
Описание фактора |
Как влияет |
Что делать |
|
Политические факторы |
||
|
Налоговая политика (тарифы и льготы) |
Предоставления льгот |
Участие в государственных программах |
|
Количественные ограничения на импорт, торговая политика |
Удорожания импортного оборудования и продукции |
Поиск новых партнеров |
|
Экономические факторы |
||
|
Повышения уровня безработицы |
Избыток рабочей силы |
Снижение заработной платы |
|
Снижение реальных доходов населения |
Замедление роста выручки предприятия |
Снижение себестоимости услуг и формирование ценовой политики компании |
|
Укрепление конкурентов: кафе, fast-food |
Появление новых продуктов с качественно другими характеристиками |
Формирование конкурентных преимуществ |
|
Социально-культурные факторы |
||
|
Образ жизни и привычки потребления |
Люди настроены на покупку иностранных товаров |
Сочетание иностранного и отечественного производителя |
|
Технологические факторы |
||
|
НТП в социальной сфере |
Рост уровня потребностей населения |
Улучшение условий труда и быта работников предприятия |
|
Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств |
Возможность получения различной информации в режиме on-line |
Разработка мобильных приложений и сайта компании |
Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:
· рыночная власть покупателей
· рыночная власть поставщиков
· угроза вторжения новых участников
· опасность появления товаров - заменителей
· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция
Таблица 3 - 5 сил портера: Товары-заменители
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра |
||
|
|
|
3 |
2 |
1 |
|
Товары-заменители "цена-качество" |
Способны обеспечить тоже самое качество по более низким ценам |
существуют и занимают высокую долю на рынке |
существуют, но только вошли на рынок и их доля мала |
не существуют |
|
|
|
3 |
|
|
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
3 |
|||
|
1 балл |
низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
|||
|
2 балла |
средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
|||
|
3 балла |
высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
|||
Таблица 4 - 5 сил Портера: Уровень внутриотраслевой конкуренции
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра |
||
|
|
|
3 |
2 |
1 |
|
Количество игроков |
Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка |
Высокий уровень насыщения рынка |
Средний уровень насыщения рынка(3-10) |
Небольшое количество игроков(1-3) |
|
|
|
3 |
|
|
|
Темп роста рынка |
Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка |
Стагнация или снижение объема рынка |
Замедляющийся, но растущий |
Высокий |
|
|
|
|
|
1 |
|
Уровень дифференциации продукта на рынке |
Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка |
Компании продают стандартизированный товар |
Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам |
Продукты компаний значимо отличаются между собой |
|
|
|
|
2 |
|
|
Ограничение в повышении цен |
Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат |
Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен |
Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат |
Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли |
|
|
|
|
2 |
|
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
7 |
|||
|
4 балла |
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции |
|||
|
5-8 баллов |
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции |
|||
|
9-12 баллов |
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции |
|||
Таблица 5 - 5 сил Портера: Угроза входа новых игроков
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра |
||
|
|
|
3 |
2 |
1 |
|
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги |
Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара |
Отсутствует |
Существует только у нескольких игроков рынка |
Значимая |
|
|
|
|
2 |
|
|
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности |
Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить. |
Отсутствуют крупные игроки |
2-3 крупных игрока держат около 50% рынка |
2-3 крупных игрока держат более 80% рынка |
|
|
|
|
2 |
|
|
Продолжение таблицы 5 |
||||
|
Дифференциация продукта |
Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу |
Низкий уровень разнообразия товара |
Существуют микро-ниши |
Все возможные ниши заняты игроками |
|
|
|
|
|
1 |
|
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль |
Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. |
Низкий (окупается за 1-3 месяца работы) |
Средний (окупается за 6-12 месяцев работы) |
Высокий (окупается более чем за 1 год работы) |
|
|
|
|
|
1 |
|
Доступ к каналам распределения |
Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли |
Доступ к каналам распределения полностью открыт |
Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций |
Доступ к каналам распределения ограничен |
|
|
|
3 |
|
|
|
Политика правительства |
Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен |
Нет ограничивающих актов со стороны государства |
Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне |
Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения |
|
|
|
|
2 |
|
|
Готовность существующих игроков к снижению цен |
Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков |
Игроки не пойдут на снижение цен |
Крупные игроки не пойдут на снижение цен |
При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены |
|
|
|
|
2 |
|
|
Темп роста отрасли |
Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок |
Высокий и растущий |
Замедляющийся |
Стагнация или падение |
|
|
|
|
2 |
|
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
15 |
|||
|
8 баллов |
Низкий уровень угрозы входа новых игроков |
|||
|
9-16 баллов |
Средний уровень угрозы входа новых игроков |
|||
|
17-24 балла |
Высокий уровень угрозы входа новых игроков |
|||
Таблица 6 - 5 сил Портера: Рыночная власть покупателя
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра |
||
|
|
|
3 |
2 |
1 |
|
Доля покупателей с большим объемом продаж |
Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки |
Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов |
Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж |
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами |
|
|
|
|
|
1 |
|
Склонность к переключению на товары субституты |
Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков |
Товар компании не уникален, существуют полные аналоги |
Товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов |
Товар компании полностью уникален, аналогов нет |
|
|
|
3 |
|
|
|
Чувствительность к цене |
Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов |
Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой |
Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене |
Покупатель абсолютно не чувствителен к цене |
|
|
|
|
2 |
|
|
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке |
Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом |
Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара |
Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара |
Полная удовлетворенность качеством |
|
|
|
|
2 |
|
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
8 |
|||
|
4 балла |
Низкий уровень угрозы ухода клиентов |
|||
|
5-8 баллов |
Средний уровень угрозы ухода клиентов |
|||
|
9-12 баллов |
Высокий уровень угрозы потери клиентов |
|||