Материал: Анализ внутренней среды организации

Данные таблицы 1 свидетельствуют, что за рассматриваемый период на предприятии по всем показателям рост:

·        выручка увеличилась более чем на двадцать процентов;

·        примерно на столько же увеличилась себестоимость товаров, то есть их покупная цена возросла;

·        среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 13 %;

·        фондоотдача составила более 47 рублей в 2009 г., а в 2010 г. она еще более возросла, это значит, что каждый рубль, вложенный в основные фонды, приносит теперь доход в сумме 51 рубль 70 коп.;

·        прибыль увеличилась, причем наибольшее увеличение составила чистая прибыль.

В совокупности все эти показатели характеризуют деятельность филиала «Городской» как эффективную.

Более подробно мы рассмотрим основные ресурсы предприятия в главе 3 данной курсовой работы.

.2 Анализ (оценка) внутренней среды

Основными ресурсами предприятия являются кадры. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов [2].

В таблице 2 проведен анализ состава и структуры кадров филиала «Городской».

Таблица 2. Анализ состава и структуры кадров

Среднесписочная численность работников, как свидетельствуют показатели таблицы 2, увеличилась более чем на 4 %. Из них большая часть постоянные работники. Но наметилась тенденция приема временных работников, хотя пока она незначительная. Как видно, в основном на предприятии работают женщины. Мужчины составляют небольшую часть коллектива (чуть более 20 %). Положительным фактом можно считать увеличение численности мужчин.

Возрастной состав работников - это средний возраст. Количество работающих пенсионеров несколько снизилось, это значит, что коллектив «молодеет». Положительной тенденцией так же можно считать рост числа работников, имеющих высшее образование и среднее специальное образование, а работников со средним общим образованием стало за рассматриваемый период меньше. Это значит, повышение уровня образования в организации приветствуется и для этого создаются благоприятные условия.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию рабочих, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 3.

Таблица 3. Анализ движения персонала

Судя по данным таблицы 3, показатели движения персонала в организации существенно не изменились. Так, коэффициент текучести кадров за рассматриваемый период низкий. Это свидетельствует о стабильной работе коллектива филиала «Городской». Сложился коллектив работников-стажистов, которые заинтересованы в эффективном хозяйствовании.

В целом анализ трудовых ресурсов показывает, что коллектив организации слаженный, кадрами обеспеченный, рост уровня образования работников способствует повышению профессионализма персонала.

Внутренним фактором развития предприятия является его финансовое состояние.

Анализ финансового состояния удобно проводить на основании аналитического баланса. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса (Приложение 1) путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса [3].

В Приложении 2 представлены показатели аналитического баланса за период 2009 и 2010 гг. на основании этих данных рассчитаны основные финансовые коэффициенты, формулы которых также даны в Приложении 3.

Таблица 4. Анализ финансового состояния, на конец периода

Как видно из показателей таблицы 4, коэффициенты финансового состояния филиала «Городской» близки с оптимальными, что позволяет нам сделать вывод об удовлетворительной структуре баланса и возможностях предприятия достаточно быстро покрывать свои обязательства перед кредиторами. Однако, наметилась тенденция снижения коэффициента автономии и роста, соответственно, коэффициента финансовой зависимости, что свидетельствует об активизации кредитной политики. Но поскольку отклонение незначительное, то беспокоиться пока о соотношении собственных и заемных средств не стоит.

Таким образом, анализ финансового состояния организации позволяет сделать вывод о вполне благополучном положении дел. Ликвидность и платежеспособность филиала «Городской» не подвергается сомнению. Значит, финансовые ресурсы используются эффективно, есть возможности для реализации проектов повышения конкурентоспособности филиала «Городской».

Сейчас можно оценить наиболее важные факторы внутренней среды предприятия.

Целесообразно еще раз вернуться к факторам внутренней среды предприятия. Так, структура управления филиалом может быть определена как линейно-функциональная (см. рис. 3). Эта структура управления получила самое большое распространение в России. От линейной структуры управления ей присуще то, что один человек может объективно управлять организацией и эффективно адаптировать её к происходящим изменениям. От функциональной структуры - то, что каждый элемент имеет свою четкую, конкретную задачу и обязанности. Идет стимулирование специализации и профессиональной активности. Отрицательные характеристики даются с точки зрения потери организацией гибкости в поведении организации с клиентами и общественностью. Так же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Кроме этого, некоторое ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами, инструкциями создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

Для более подробного анализа внутренней среды воспользуемся SWOT-анализом.

В таблице представлена матрица возможностей и угроз, которая не только называет факторы внутренней среды рассматриваемого предприятия, но и помогает проанализировать их, дать им оценку. Для определения степени влияния этих внутренних факторов на организацию воспользуемся методом экспертных оценок. В экспертизе принимали участие:

. Магомедов С.И. - заведующий отделом экономики и ценовой политики Администрации Советского района

. Тимофеева Т.В. - заведующая райфинотделом Администрации Советского района

. Петров С.С. - директор Межрегионального отдела Роспотребнадзора

На первом этапе анализа можно увидеть, что филиал обладает сильными и слабыми возможностями внутренней среды. Но пока еще сложно увидеть их влияние на конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем.

В таблице 6 дана оценка этих факторов.

Таблица 5. Оценка возможностей внутренней среды

Условные обозначения:

Возможности «+»

Угрозы «-»

, 2, 3 - баллы, обозначающие малое, умеренное, сильное влияние (соответственно) на возможности предприятия.

Таблица 6. Анализ и оценка возможностей и угроз

Как показывают данные таблицы 6, филиал имеет хорошие возможности занять конкурентоспособное положение на рынке (сильные стороны и их оценка перевешивают слабые на 7 баллов). В первую очередь это отлаженный механизм связи с поставщиками и модернизация оборудования. Имеющиеся угрозы (рост издержек обращения, неэффективные маркетинговые мероприятия) способны при их игнорировании в будущем привести к негативным изменениям, в частности потере лидирующего положения на рынке Советского района.

3. Направления нивелирования негативного воздействия внутренней среды на деятельность организации

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - это то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Как показывает анализ деятельности филиала «Городской», у предприятия есть возможности занять конкурентоспособное положение на рынке. Его преимуществами можно считать профессионализм менеджеров, эффективное управление кадрами, отлаженный механизм связи с поставщиками и модернизацию оборудования. Но имеются и угрозы (рост издержек обращения, неэффективные маркетинговые мероприятия и т.д.).

Нивелирование негативного воздействия внутренней и внешней среды можно добиться благодаря разработанной стратегии деятельности.

Исходя из мирового хозяйственного опыта, у предприятия имеются типичные альтернативы поведения на конкурентном рынке: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание. В условиях растущего рынка и выбор стратегии падает на рост.

С позиции известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа в условиях растущего рынка у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 4).

Рисунок 4 - Возможные стратегии роста

Для разработки новых товаров у филиала средств недостаточно, поскольку инвестирование будет длительным. Стратегии снижения себестоимости также не подходят для рассматриваемого предприятия, поскольку филиал не может делать закупки по заниженным ценам. Кроме этого, товары, продаваемые организацией, крайне дифференцированы.

Нам наиболее подходят стратегии «совершенствование деятельности» (на рисунке: старый товар/старый рынок). Эта стратегия приемлема для промышленных товаров и услуг.

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.