Материал: Анализ внутренней среды организации

1.3.3 Анализ маркетинговой деятельности

Маркетинговая служба обеспечивает целенаправленное осуществление сбыта продукции предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции. Её деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач:

)        организации процесса создания конкурентоспособной продукции;

)        проведения гибкой ценовой политики;

)        организации эффективной системы сбыта;

)        продвижением товаров на рынке.

Маркетологу необходимо знать ответы на основные вопросы:

)        изменился ли рынок по объёму, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

)        появились ли свободные ниши на рынке и используются ли они;

)        что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

)        как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

)        насколько точно известны потребности покупателей;

В маркетинге применяются различные стратегии развития предприятий.

Стратегия сегментирования рынка.

Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и, зачастую, единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке.

Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство успешных компаний, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Предприятия, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных предприятий одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.

1.3.4 Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции.

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

)        систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

)        определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объём реализации продукции и финансовые результаты;

)        выявление резервов увеличения объёма реализации продукции и суммы прибыли;

)        оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объёма реализации продукции, прибыли и рентабельности;

)        разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В анализе состава и динамки прибыли используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль. В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, её структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения её суммы.

1.3.5 SWOT-анализ

Анализ среды в стратегическом управлении направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется, так называемая, «матрица SWOT». Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

Возможности:

)        выход на новые рынки или сегменты рынка;

)        расширение производственной линии.

Угрозы:

)        возможность появления новых конкурентов;

)        возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.

Сильные стороны:

Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.

ПОЛЕ «Сила и возможности»:

Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.

ПОЛЕ «Сила и угрозы»:

Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.

Слабые стороны:

)        старое оборудование, большие объемы отходов;

)        тесные производственные помещения и т.п.

ПОЛЕ «Слабость и возможности»:

Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки.

ПОЛЕ «Слабость и угрозы»:

Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек.

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таким образом, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

2. Оценка внутренней среды организации

.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия

Филиал «Городской» является структурным подразделением Советского районного потребительского общества (далее-РАЙПО).

Потребительская кооперация является многоотраслевым хозяйством, развивающим торговлю, общественное питание, промышленное производство и заготовки, осуществляющая свою деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Юридический адрес организации: 613340, Кировская область, Советский район, г. Советск, ул. Кооперативная 18.

Филиал создан на неопределенный срок. Он является обособленным подразделением потребительского общества, расположен вне места его нахождения и осуществляет часть его функции, в том числе функции представительства.

Он не является юридическим лицом и наделен имуществом потребительского общества. От имени потребительского общества филиал вправе выступать в суде по спорам, касающимся деятельности организации.

Филиал подотчётен районному потребительскому обществу. Его деятельность строится на основе заключённых от имени потребительского общества договоров, контрактов и других правовых документов с заказчиками и исполнителями, в качестве которых могут выступать предприятия различных форм собственности, граждане РФ и иностранные граждане.

Организация имеет отдельный баланс, который является составной частью баланса потребительского общества. Самостоятельно уплачивает налоги и обязательные платежи, в соответствии с законодательством Российской Федерации. Филиал имеет свою печать и штамп, свои расчетные счета в банках.

Средства организации формируются за счет:

·        средств потребительского общества;

·        доходов от собственной коммерческой деятельности;

·        иных источников, не запрещенных законодательством Российской Федерации.

Филиал «Городской» начисляет и производит уплату внутрихозяйственных отчислений потребительскому обществу в соответствии с порядком и в размерах, установленных потребительским обществом. Размер внутрихозяйственных отчислений на 2009 год составлял 155 тысяч рублей ежемесячно.

Филиал может использовать транспорт, помещения, оборудование и иное имущество, переданное ему потребительским обществом, кроме отчуждения его любым способом, в том числе путем продажи, залога и приватизации, а также имущество работников филиала с возмещением собственникам расходов по его пользованию.

В соответствии с уставом филиал имеет право:

·        от имени потребительского общества заключать сделки и совершать иные юридические акты как на территории Российской Федерации, так и за рубежом в соответствии с задачами деятельности филиала;

·        открывать текущие счета для хранения денежных средств и осуществлять расчётные и кассовые операции;

·        привлекать на договорных началах к работе отечественных и иностранных специалистов.

Филиал обязан:

·        разрабатывать учетную политику, включающую организацию и правила ведения бухгалтерского учёта и отчётности;

·        обеспечивать сохранность денежных средств и имущества

·        проводить маркетинговые исследования на внутреннем рынке;

·        обеспечивать повышение квалификации своих работников;

·        обеспечивать охрану труда, соблюдение техники безопасности и производственной санитарии, соблюдение правил пожарной безопасности и гражданской обороны.

Основной целью деятельности филиала «Городской» Советского РАЙПО является удовлетворение потребностей пайщиков потребительской кооперации и обслуживаемого населения в товарах народного потребления, продукции производственно-технического назначения и различных услугах.

Основными видами деятельности являются розничная торговля и оказание услуг. Торговлю филиал осуществляет через сеть своих магазинов. В его подчинении находится 13 продовольственных магазинов и три промышленных. Группу промышленных товаров составляет очень широкий ассортимент: торгуют мебелью, ковровыми изделиями, хозяйственными товарами, бытовой техникой, строительными материалами, обувью, трикотажем, галантереей, парфюмерией, канцелярскими товарами, книгами, изделиями из золота и серебра.

К услугам относится стол раскроя, парикмахерская, транспортные услуги (бесплатная доставка товаров покупателям в черте г. Советска), сборка мебели, оформление потребительских кредитов.

Руководство текущей деятельностью филиала осуществляется директором, назначаемым на должность потребительским обществом. На рисунке 5 представлена структура управления предприятием.

Директор управляет всей деятельностью филиала по доверенности, выданной обществом. Он вправе издавать приказы, открывать текущий счет в банке и распоряжаться им, принимать и увольнять работников в соответствии с законодательством Российской Федерации, утверждать должностные инструкции работников.

Главный бухгалтер назначается главным бухгалтером Советского РАЙПО.

В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности филиала «Городской». Расчет показателей произведен на основе форм бухгалтерской отчетности (Приложение 1).

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности филиала «Городской»