Дипломная работа: Анализ особенностей управления производительностью труда на современном этапе развития в ПАО Электромонтаж

Среднее количество времени, отработанно одним работником за 2017 г. составило 240 дн., а в 2016 г. - 252 дн. Ухудшение использования рабочего времени составило 240:252 = 0,95%, т.е. произошло снижение на 0,5%.

Общее ухудшение использования рабочего времени составило 0,8%.

Выбор путей повышения эффективности труда зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место в ПАО «Электромонтаж» могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Очень многое зависит и от личных качеств работников ПАО «Электромонтаж», их квалификации, стажа практической работы.

Сказывается на производительности труда уровень мотивированности работников ПАО «Электромонтаж». Одним из направлений улучшения организации труда является рациональное разделение труда, предполагающее установление рациональных соотношений численности рациональных групп. Повышению профессионального уровня работников, приобретению ими дополнительных знаний и навыков соответствует другое направление организации труда - его кооперация. Важным фактором роста производительности труда является рациональная организация труда, внедрение мероприятий научной организации труда, которая основана на новейших достижениях науки и передовой практики.

Таким образом, по результатам проведенного анализа были выявлены следующие резервы повышения производительности труда работников ПАО «Электромонтаж».

ПАО «Электромонтаж» может привлечь работников на 0,5 ставки 200 чел., в результате относительное высвобождение работников составит 100 чел. (200·0,5) что составляет 0,37% к фактической численности работников в 2017 г. (100/ 268 · 100). В результате производительность труда возрастет на 3,6 тыс. руб. (977,9·0,37/100).

Таким образом, выявленные резервы роста производительности труда работников ведут к высвобождению работников, и, следовательно, к сокращению расходов на оплату труда.

Однако чтобы названные объективные факторы были реализованы, нужны коммерческие усилия и умения самих работников. Они должны изучить покупательский спрос и торговую конъюнктуру и на этой основе формировать заказ на производство и поставку товаров. Следовательно, налаженная коммерческая работа - важное условие роста производительности труда работников.

Также еще одним из путей роста производительности труда является внедрение новых технологических схем, процессов, установок.

3.2 Рекомендации по развитию системы мотивации в ПАО «Электромонтаж»

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ПАО «Электромонтаж» являются следующие аспекты:

- в матеральном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен не столько процесс, сколько количественный результат. Это также тормозит рост производительности труда;

- недостаточно используется мотивирование кадрового потенциала посредством социального пакета, в который в настоящее время включается незначительное количество социальных льгот и выплат.

Недостатки системы материального стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В эти периоды коллектив предприятия не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на временной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала, повышении ее гибкости.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления. Одним из примеров морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а так же включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ПАО «Электромонтаж» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Система материального стимулирования ПАО «Электромонтаж» может включать в себя:

премии (бонусы),

пенсионные накопления,

участие в прибылях, дивиденды,

оплату обучения (работника или его детей),

беспроцентные займы на покупку дома или машины,

оплату питания или проезда работников,

оплату отдыха работника и т.п.

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ПАО «Электромонтаж» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В настоящее время различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на ПАО «Электромонтаж» должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

- управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

- создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

- создание подсистемы морального стимулирования (программа долгосрочного мотивирования: работников, управление статусным положением, карьерой).

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками ПАО «Электромонтаж»: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Данные рекомендации следует отражать в печатной форме (ежеквартальные, годовые отчеты).

Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы (социальный пакет, бонусы), они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на ПАО «Электромонтаж». Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

В качестве социально-психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала ПАО «Электромонтаж» можно выделить:

а) совершенствование психологического климата в коллективе;

б) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:

- не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

- подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;

- совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;

- похвала, поддержка со стороны руководителя;

- похвала, поддержка со стороны коллектива;

- занесение на Доску почета;

- благодарственное письмо со стороны руководства;

- ценный подарок;

- почетная грамота;

- престижность труда;

- возможность общения;

- причастность к делам трудового коллектива;

- публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;

- подарки к праздникам, юбилеям.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Приведем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 12.

Таблица 12 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий