На инвестиционной фазе «Реализация» проекта КС выполняются следующие виды контроля и мониторинга проекта:
- Контроль исполнения и актуализация КСГ проекта КС, прогноз дат достижения ключевых вех проекта;
- Контроль и актуализация текущего бюджета проекта КС, прогноз стоимости проекта КС к точке его завершения;
- Мониторинг изменения макроэкономических показателей, влияющих на стоимостные параметры проекта КС, цены на товарную продукцию и т.п.;
- Мониторинг (прогноз) показателей экономической эффективности проектов КС в увязке с влияющими на них факторами, достижимости утвержденных КПЭ проекта, проектных КПЭ для целей мотивации;
- Контроль и мониторинг рисков проектов КС;
- Контроль исполнения решений и поручений по проекту капитального строительства;
- Мониторинг хода реализации и конфигурации смежных проектов, оказывающих непосредственное влияние на проект;
«Постинвестиционный контроль» является заключительной инвестиционной фазой жизненного цикла проекта КС и включает стадию «Операционная деятельность» - эта стадия требует применения совершенно других методов и средств управления, и подразумевает текущую деятельность предприятия и определяется, например, производством/выпуском продукции или оказания услуг, а также производится мониторинг следующих достижений, заявленных (установленных) показателей эффективности проекта КС:
- Показатели экономической эффективности (чистая приведенная стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), индекс прибыльности (PI), дисконтированный период окупаемости (DPP));
- Выход объекта инвестирования на проектную мощность;
- Производственно-технологические показатели (объем товарной продукции; содержание металлов; размер введенной/рабочей мощности);
Операционные показатели (численность эксплуатационного персонала, затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды, себестоимость продукции/передела и прочие операционные расходы); стадия требует применения совершенно других методов и средств управления Входом в бизнес-процесс является - отчет о завершении проекта, а выходом - утвержденное решение этого отчета. Форма отчета устанавливается регламентом организации. Схематично жизненный цикл проекта показан на рисунке 7.
проектный управление строительство капитальный
Рисунок 7 Схема жизненного цикла проекта КС
Переход на инвестиционную фазу или иное решение утверждает Куратор проекта/коллегиальный инвестиционный орган или уполномоченное лицо/группа лиц.
Немаловажное значение при управлении инвестиционными проектами капитального строительства имеет выбор оптимально-правильной структуры управления кампанией, на базе которой реализовываются проекты.
Организационная структура должна формироваться при обязательном соблюдении управленческих традиций, устоявших в компании и влияния технико-экономических факторов внешней среды. Кроме того, организационная структура во многом зависит от характеристик проектов, осуществляемых в компании.
В зависимости от степени интеграции управления проектами в деятельность инвестиционно-строительной компании, общая структура управления предприятием может быть представлена пятью основными типами организационных структур:
1) Линейная организационная структура - структура, согласно которой все распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке. Представлена на рисунке 8.
Рисунок 8 Схема линейной организационной структуры
Поскольку один руководитель контролирует деятельность всего подразделения, ему приходится сталкиваться с большим потоком информации и принимать множество решений. Обилие большого числа подчиненных с неоднородными функциями осложняет управление, поэтому линейная схема применима только для небольших организаций.
2) Функциональная организационная структура - заключается в разделении компании на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями. Схематично представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 Схема функциональной организационной структуры
Структура наиболее эффективна в сочетании с другими структурами.
3) Дивизионная организационная структура - формирование этой структуры связано с разукрупнения больших корпораций или компаний стремясь повысить гибкость и адаптивность. Многие крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие функции управления остаются в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывает стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. Схема представлена на рисунке 10.
Рисунок 10 Схема дивизионной организационной структуры
4) Проектная организационная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления
5) сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Пример одной из разновидности проектной организационной структуры представлен на рисунке 11.
Рисунок 11 Схема проектной организационной структуры
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.
6) Матричная организационная структура - это структура, построенная по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю проекта, наделенному прямыми полномочиями и несущему ответственность за исполнение проекта с другой -- руководителю функционального подразделения. Схема структуры представлена на рисунке 12.
Рисунок 12 Схема матричной организационной структуры
В современном проектном управлении, в крупных компаниях существует разнообразные организационные структуры, которые сочетаются с другими структурами и берут лучшие практики из удачных прототипов. На примере одного из крупнейшего горно-металлургического комбината рассмотрим «Дивизионно-матричную» организационную структуру.
Рисунок 13 Схема Дивизионно-матричной организационной структуры
Как показано на рисунке 13, проектные офисы А и Б подчиняются Руководителю группы 1, а он Вице-президенту по управлению инвестиционными проектами, который в свою очередь подчиняется Старшему вице-президенту - руководителю Блока стратегии и управления стратегическими проектами, а он непосредственно Президенту Компании. Функционально напрямую сотрудники проектного офиса подчиняются только руководителю, но результат своей деятельности они согласовывают в департаменте технической и экономической экспертизы, а затем в производственно-техническом департаменте. В представленной нами
«Дивизионно-матричной организационной структуре» можно обратить внимание на заимствование концепции из «Функциональной организационной структуры», так как мы видим явное разделении на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями.
Для безусловного исполнения и своевременного ввода в эксплуатацию, необходимо грамотное планирование развития Проектного офиса или команды проекта на каждой инвестиционной фазе и рассчитывается из:
- Утвержденной стоимости проекта;
- Фазы проекта;
- Среднегодового освоения;
- Технологической сложности проекта;
Для расчета численности персонала необходимы исходные данные, которые представлены в таблице 1, 2 и 3.
Таблица 1
Исходные данные №1
|
Проектный офис |
«Название проектного офиса» |
|
|
Тип реализуемых проектов (1 горные проекты, 2 - строительство объектов на поверхности) |
1 |
|
|
Стоимость проекта |
79 193 млн. рублей |
|
|
Среднегодовое освоение |
22 924 млн. рублей в год |
|
|
Число проектов |
1 |
|
|
Доля проектов в портфеле проектного офиса, управляемых по схеме «Мультилот» |
100% |
|
|
Текущая фаза проекта (1 - Инициирование, 2 - Планирование, 3 - Реализация) |
2 |
Таблица 2
Исходные данные №2 Поправка сложности проекта на фазу жизненного цикла
|
Уровень технологической сложности проектов, оцененный по единичному фактору |
Фаза жизненного цикла проекта* |
|||
|
1 |
2 |
3 |
||
|
1 |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
|
|
2 |
0,3 |
0,5 |
0,5 |
|
|
3 |
0,3 |
0,5 |
0,5 |
|
|
4 |
0,5 |
0,5 |
1 |
|
|
5 |
0,5 |
1 |
1 |
|
|
Доля проектов в портфеле проектного офиса, управляемых по схеме «Мультилот» |
100% |
|||
|
Текущая фаза проекта (1 - Инициирование, 2 - Планирование, 3 - Реализация) |
2 |
1. Фаза «Инициирования»;
2. Фаза «Планирования»;
3. Фаза «Реализация»;
Таблица 3
Исходные данные №3. Оценка технологической сложности проекта
|
Сводный индекс сложности проектов по единичному фактору с учетом фаз проекта |
Сводный индекс сложности портфеля проектов (медиана значений по 4-м факторам) |
|||
|
Оценка технологической сложности проекта по фактору 1 |
^2,828Л2 - 5Л2 - 5Л2 - 5Л2=9,11 |
|||
|
Оценка технологической сложности проекта |
||||
|
по фактору 4 |
||||
|
Выставленная оценка по единичному проекту |
5 |
5 |
||
|
Расчет коэф-та влияния фазы |
1 |
|||
|
единичного |
||||
|
проекта |
|
Выставленная оценка по единичному проекту |
4 |
V0,5*4A2=2,828 |
|
|
Расчет коэф-та влияния фазы единичного проекта |
0,5 |
||
|
Оценка технологической сложности проекта по фактору 2 |
|||
|
Выставленная оценка по единичному проекту |
5 |
5 |
|
|
Расчет коэф-та влияния фазы единичного проекта |
1 |
||
|
Оценка технологической сложности проекта по фактору 3 |
|||
|
Выставленная оценка по единичному проекту |
5 |
5 |
|
|
Расчет коэф-та влияния фазы единичного проекта |
1 |
Описание факторов:
- Фактор №1 - Сложность и неоднозначность технических и проектных решений;
- Фактор №2 - Широкий спектр закупаемого оборудования, разнообразие видов работ, сложность Календарно-сетевого графика;
- Фактор №3 - Условия, усложняющие ход строительства, сложность управления стоимостью проекта;
- Фактор №4 - Сложность ведения ПНР и пуска объектов;
В таблице 4 приведен Корректирующий коэффициент, учитывающий совместное влияние технологической сложности и числа проектов.
На основании исходных данных таблиц 1, 2, 3 и 4 произведен расчет численности персонала в таблице 5.
* - Коэффициент и степень бюджета проекта, используемые для крупных инвестиционных проектов стоимостью более 1000 млн руб. (6,2398*ХЛ0,1619);
- Коэффициент и степень бюджета проекта, используемые для некрупных инвестиционных проектов стоимостью до 1000 млн руб. (4,5481*ХЛ0,1421);
- Коэффициент и степень бюджета проекта, используемые для малобюджетных инвестиционных проектов не более 300 млн руб. (3,5138*ХЛ0,1292);
Таблица 4
Поправочный коэффициент в зависимости от технологической сложности и числа проектов в портфеле с учетом актуальных фаз жизненного цикла)
|
Число проектов в одновременном управлении |
Уровень технологической сложности портфеля проектов |
||||||||||
|
1 |
5 |
10 |
15 |
20 |
25 |
30 |
35 |
40 |
45 |
||
|
1 |
1 |
1 |
1,3 |
1,55 |
1,9 |
2,25 |
2,7 |
3,15 |
3,65 |
4,15 |
|
|
2 |
1 |
1 |
1,3 |
1,5 |
1,85 |
2,2 |
2,65 |
3,1 |
3,6 |
4,1 |
|
|
3 |
1 |
1 |
1,3 |
1,5 |
1,85 |
2,2 |
2,65 |
3,1 |
3,6 |
4,1 |
|
|
4 |
1 |
1,05 |
1,3 |
1,55 |
1,9 |
2,25 |
2,7 |
3,15 |
3,65 |
4,15 |
|
|
5 |
1 |
1,05 |
1,3 |
1,55 |
1,9 |
2,25 |
2,7 |
3,15 |
3,65 |
4,15 |
|
|
6 |
1,05 |
1,05 |
1,3 |
1,55 |
1,9 |
2,25 |
2,7 |
3,15 |
3,65 |
4,15 |
|
|
7 |
1,05 |
1,1 |
1,35 |
1,6 |
1,95 |
2,3 |
2,75 |
3,2 |
3,7 |
4,2 |
|
|
8 |
1,05 |
1,1 |
1,35 |
1,6 |
1,95 |
2,3 |
2,75 |
3,2 |
3,7 |
4,2 |
|
|
9 |
1,05 |
1,1 |
1,35 |
1,6 |
1,95 |
2,3 |
2,75 |
3,2 |
3,7 |
4,2 |
|
|
10 |
1,05 |
1,15 |
1,4 |
1,65 |
2 |
2,35 |
2,8 |
3,25 |
3,75 |
4,25 |
|
|
11 |
1,1 |
1,15 |
1,4 |
1,65 |
2 |
2,35 |
2,8 |
3,25 |
3,75 |
4,25 |
|
|
12 |
1,1 |
1,15 |
1,4 |
1,65 |
2 |
2,35 |
2,8 |
3,25 |
3,75 |
4,25 |
|
|
13 |
1,1 |
1,2 |
1,45 |
1,7 |
2,05 |
2,4 |
2,85 |
3,3 |
3,8 |
4,3 |
|
|
14 |
1,1 |
1,2 |
1,45 |
1,7 |
2,05 |
2,4 |
2,85 |
3,3 |
3,8 |
4,3 |
|
|
15 |
1,1 |
1,2 |
1,45 |
1,7 |
2,05 |
2,4 |
2,85 |
3,3 |
3,8 |
4,3 |
|
|
16 |
1,15 |
1,25 |
1,5 |
1,75 |
2,1 |
2,45 |
2,9 |
3,35 |
3,85 |
4,35 |
|
|
17 |
1,15 |
1,25 |
1,5 |
1,75 |
2,1 |
2,45 |
2,9 |
3,35 |
3,85 |
4,35 |
|
|
18 |
1,15 |
1,25 |
1,5 |
1,75 |
2,1 |
2,45 |
2,9 |
3,35 |
3,85 |
4,35 |
|
|
19 |
1,15 |
1,3 |
1,55 |
1,8 |
2,15 |
2,5 |
2,95 |
3,4 |
3,9 |
4,4 |
|
|
20 |
1,15 |
1,3 |
1,55 |
1,8 |
2,15 |
2,5 |
2,95 |
3,4 |
3,9 |
4,4 |