Такой порядок помогает проводить проверку логичности описания проекта, а также выявляет факторы, сдерживающие выполнение проекта, и всевозможные факторы риска, не поддающиеся контролю в рамках проекта. Затем заполняются вторая и третья колонки матрицы для каждого уровня иерархии проекта. Так, для каждого Показателя указываются Измерения, с помощью которых определяется, действительно ли показатель поддается измерению, эффективному с точки зрения затрат времени и стоимости.
2. Этап реал зац |
проекта |
На данном этапе |
необходимо акцентировать внимание на |
требован ях к основному проектировочному этапу.
2.1. Управлен е проектом в соответствии с разработанным |
|
С |
|
планом |
граф ком ра оты |
Для сохранен я намеченных сроков реализации проекта участники |
|
должны представлять где, у кого, в каких формах они могут найти |
|
помощь |
поддержку в случае затруднений в выполнении задания. |
и2.2.Текущ й контроль |
|
Контроль осуществляется посредством сопоставления полученных |
|
результатов с ож даемыми результатами, а также общей целью. |
|
Необходимо организовать о ъективную промежуточную оценку |
|
полученных бАрезультатов и коррекцию на этой основе хода проекта и своих действий, что становится возможным, если для каждого проектного шага были предусмотрены хотя бы примерные критерии и (или)
2.3.Установление и поддержкаДна всем протяжении этапа
системы обратной связи
Система обратной связи предполагает наличиеИу самих участников проекта установки на критическое отношение к своим действиям, умение «отслеживать» происходящее с помощью специальных процедур и приемов, разработку приемлемых форм присутствия в проекте наблюдателей или экспертов.
2.4.Формирование общественного мнения о проекте
Положительное общественное мнение можно создавать посредством
разработки символики и атрибутики проекта, а также посредством интернет-проектов и рекламной деятельности (распространение листовок, буклетов; организация встреч, бесед; связь со СМИ).
3. Рефлексивный этап
Итоговая экспертиза и оценка проекта позволяют определить соответствие полученного продукта первоначальному замыслу; при
31
необходимости нужно внести коррективы, принять решение о локальном применении проектных материалов или их тиражировании с целью активного внедрения в практику.
4. Послепроектный этап
Данный этап следует после завершения проектных действий и оценки результатов. Здесь возможны разные варианты:
- переход к новому проекту; - интеграция с другими проектами;
- начало новой организации, возникшей по итогам проекта; - распространен е проекта на другие уровни.
Так м образом, структура любого проекта включает в себя четыре
этапа: |
|
|
|
|
|
С |
этап. Процедуры внутри этапа: диагностика, |
||||
1. Предпроектный |
|||||
проблемат зац я, |
|
|
|
, |
целеполагание, форматирование |
проекта, план рован е |
пу личная презентация замысла проекта. |
||||
2. Этап реал зац |
проекта. Процедуры внутри этапа: уточнение |
||||
целей, функц й, задач, |
плана |
|
|
каждым участником проекта; |
|
концептуализация |
|
|
|||
пошаговое выполнен е запланированных проектных действий; коррекция |
|||||
хода проекта |
действ |
й его участников на основе обратной связи; |
|||
получение и внутренняя оценка проектного продукта; презентация |
|||||
окончательныхработырезультатов и их внешняя экспертиза. |
|||||
3. Рефлексивный этап. Процедуры внутри этапа: рефлексия по |
|||||
поводу замысла проекта, его хода и результатов. |
|||||
4. Послепроектный |
этап. Процедуры внутри этапа: апробация, |
||||
распространение результатовАи продуктов проектной деятельности; выбор |
|||||
вариантов продолжения проекта. |
Д |
||||
|
|
|
|||
В процессе проектирования практически любая команда сталкивается с различными проблемами. Условно можно выделить три
основных вида проблем:
1. |
Проблемы, связанные с концепцией и содержанием проекта. |
2. |
Проблемы, связанные с работой команды. |
3. |
Проблемы, связанные с финансированиемИ. |
Рассмотрим далее более детально все виды проблем, возникающих в проектной деятельности.
1. Проблемы, связанные с концепцией и содержанием проекта
Концепция проекта – это его основные положения, представленные в определенной системе. Зачастую основные проблемы, связанные с проектом, зарождаются при обсуждении концепции проекта. Среди них можно выделить: противоречивость частей содержания проекта, решаемая
32
в проекте проблема неактуальна на данный момент, этапы реализации проекта не смогут решить поставленных задач. Очень важно на этапе инициации осуществить детальную проработку всех положений проекта и руководствоваться правилом: «Быстро, не значит качественно».
Проработка содержания и концепции должна проходить при |
|||
присутствии максимального количества человек команды, можно |
|||
С |
|
|
|
провести «мозговой штурм» [46]. Важно подробно проработать каждый |
|||
пункт концепции. На предпроектном этапе обоснование проекта призвано |
|||
показать, что проект реален для исполнения. |
|||
Концепц я проекта включает в себя следующие положения: |
|||
последствия |
|
||
– актуальность проекта. |
Актуальность проекта определяется тем, |
||
насколько знач ма для общества (группы людей) социальная проблема, на |
|||
решение которой направлен проект; |
|||
– цель задачи проекта; |
|
|
|
– содержан |
предполагаемой деятельности; |
||
– правовое, эконом ческое, организационное обоснование проекта; |
|||
– ож даемые |
|
его осуществления. На данном этапе |
|
необход мо сопостав ть положительные и отрицательные последствия |
|||
проекта |
ться, что |
первые окажутся важнее вторых, смогут |
|
нейтрализовать или существенно снизить. |
|||
Для предотвращенияубедпро лем, связанных с концепцией проекта, |
|||
необходимо ориентироваться на следующие правила: |
|||
Правило ресурсов: ресурсы всегда ограничены. |
|||
|
|
|
Д |
Правило перспективы: любой проект должен иметь возможности |
|||
интеграции с другими проектамиАлибо быть реализованным в будущем на |
|||
другом уровне. |
|
|
|
Правило места: если проект не может быть осуществлен по единому |
|||
стандарту и подходом на большой территории, то лучше его разделить на |
|||
|
|
|
И |
локальные проекты, определяя стандарты и подходы для каждой группы однородных территорий.
Правило последствий: надо стремиться к уменьшению до минимума негативных и развертывания до максимума позитивных последствий осуществления проекта [66].
Проект – это «пять П»: проблема – проектирование (планирование) – поиск информации – продукт – презентация.
Шестое «П» проекта – это его портфолио, то есть папка, в которой собраны все рабочие материалы, в том числе черновики, дневные планы, отчеты и др. Окончательная форма проекта как текста предполагает соединение всех материалов в единое целое. Текст проекта необходим в первую очередь внешнему пользователю, каковым может быть владелец финансовых средств, орган государственной власти, грантодатель или
33
кто-то другой, кто проявляет или потенциально может проявить заинтересованность в проекте [56]. Схема текстового описания проекта и рекомендации по оформлению заявки на конкурс молодежных проектов даны в прил. 6.
2. Проблемы, связанные с работой команды
Всех участников проектной команды, как правило, объединяет Содна миссия – эффективная работа над проектом и его реализацией.
Можно выделить ряд проблем, мешающих продуктивной работе команды:
– спец ф ка групповой динамики;
– смена/отсутств е лидера;
ответственности |
|
– разочарован е от хода или результатов проекта; |
|
– пс холог |
ческая интеллектуальная усталость; |
– проблема распределения ролей в команде, зон ответственности; |
|
– отсутств |
мот вации у участников проектной команды и др. |
работу. ДляПроблемаотлаженной ра оты группы необходимо сбалансированное |
|
2.1. |
распределения ролей в команде, деления зон |
Решен |
данной про лемы позволяет преодолеть одну из |
важнейш х пр ч н непродуктивности работы команды. Только полное |
|
пониман е каждым человеком своей роли, требований, предъявляемых к |
|
нему, как члену проектной команды, позволит выполнить качественно |
|
содержание ролей, поэтомуАруководителю проекта рекомендуется уже на предпроектном этапе ра оты распределить зоны ответственности между членами проектной команды. При распределенииДролей для поддержания, укрепления деловых отношений необходимо учитывать личностные качества человека. Например, это может быть роль «куратора проекта» – член команды, ответственный за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющий административную, финансовую и иную поддержку проекта, «бухгалтера» – член команды, ответственный за финансовую сторону проекта, «PR-специалиста» – член команды, отвечающий за рекламу проекта и др. [20, 22].
2.2. Отсутствие лидера в проектной командеИ
Данная ситуация чаще всего наблюдается при долгосрочном проектировании. Отказ от участия в проектной деятельности может произойти совершенно по разным причинам: утрата интереса, личные обстоятельства, трудности с успеваемостью и др. Поэтому в проект по возможности следует включать несколько человек, которые имеют однозначно признанный авторитет в команде и смогут претендовать на лидирующие позиции в различные периоды функционирования проектной команды. Иными словами, у проекта тем больше шансов быть реализованным, чем больше у него инициативных деятелей.
34
Соответственно, для успешного окончания работы всегда должен быть «запасной» проектировщик, который сможет вовремя «подхватить» проект и завершить его реализацию [22].
2.3. Проблема отсутствия мотивации в проектной команде
Данная проблема является одной из острейших в ситуации, когда речь идет о долгосрочном социальном проекте. Создание системы эффективной мотивации участников команды – еще один из основополагающих принципов организации работы команды и одна из основных задач л дера проектной команды.
Проблема мот в рования «проектировщиков» не столь остра в |
||||
сплоченных командах, в которых доминирует дружеская атмосфера, |
||||
осознание несомненной пользы от совместной деятельности, понимание |
||||
С |
своей проектной команды, а также |
возможность |
||
престижа л дера |
||||
каждого участн ка |
|
|
личностные потребности, |
связанные с |
групповой деятельностью. |
|
|
|
|
Однако если про лема с мотивацией в команде все же существует, |
||||
то каждому человеку должны |
ыть разъяснены все выполняемые им |
|||
удовлетворить |
|
|
||
функции, а также «польза» и «выгода» для него, потребности, которые он |
||||
может удовлетвор ть, участвуя в проекте. Авторам и инициаторам |
||||
проекта важно предусматривать «выгоду» каждого участника от проекта. |
||||
При этом стоитбА«приучать» студентов, инициаторов проекта мыслить так же: предусматривать эту «выгоду» для всех тех новых участников и помощников в реализации, кого они собираются «позвать» в свой проект. То, что проект социально-значимыйДи направлен на разрешение общественной проблемы, ясно только на декларативном уровне. На субъективном же уровне нередко требуется дополнительная мотивация (например, можно акцентировать внимание на том, что участие в проекте позволит студенту-участнику не только способствовать решению
–высокие цели, воодушевляющие на эффективныйИтруд;
–значимость личного вклада в общий успех. Каждый участник команды должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Руководителю/лидеру проекта необходимо лично или публично благодарить членов команды за проделываемую работу;
–чувство долга перед командой;
–практическая выгода от проекта (денежные выплаты; профессиональный, личностный и карьерный рост);
35