нужен контроль, мониторинг за деятельностью подчиненных (нет ли опозданий, прогулов, брака и т.д., есть ли инициатива, способность быстрого реагирования в неординарных ситуациях и т.д.). Но чем больше команда, тем труднее осуществлять контроль. Возможны также трудности с привлечением инвестиций, поскольку единственной гарантией является имущество собственника, осуществляемого займ. Центральный агент, как правило, выполняет несколько функций, но даже если он «семи пядей во лбу», то вовсе не бессмертен и может заболеть. Есть и другие обстоятельства, способные «выключить» человека из трудового процесса (семейные проблемы и т.д.). Возможно, что в такой ситуации, человек все же «не выключается из производственного процесса», но делает выбор преимущественно на потребление или сбережение в ущерб внутренним инвестициям. Можно и нужно иметь четкое представление о сферах деятельности, где частная фирма наиболее эффективна: в первую очередь, где незначителен потенциал экономии на масштабе и разнообразии производства, где высока отдача от самоконтроля, высоки издержки внешнего контроля.
Партнерство характеризуется тем, что совокупность правомочий принадлежит не одному, а нескольким. Реализация на право их передачи ограничена. Например, «я имел дело и готов продолжить его, но только с тобой, а не с твоим сватом, братом…». Право на остаточный доход принадлежит всем и предполагает участие в распределении прибыли. Однако оппортунизм возможен и в такой организационной форме. Возможна «проблема безбилетника», предотвратить которую позволяет взаимный контроль.
У партнерства имеются свои положительные и отрицательные стороны. Так, по мере роста партнерства ослабевают финансовые ограничения, можно использовать положительные эффекты масштаба производства, дифференциацию производства. Последнее позволяет освоить выпуск новых товаров, предложение новых услуг, что в свою очередь позволяет снизить риск инвестиций и расширяет временной горизонт функционирования фирмы, т.е. шансов удержаться на плаву у фирмы становится больше. Отрицательные стороны данной организационной формы проявляются в том, что растут издержки, связанные с принятием решения. Частично проблема решается специализацией правомочий. Трудности возникают тогда, когда у одного из партнеров возникает желание доминировать над другим, поскольку для другого это означает, что его стратегическое положение в фирме ухудшится.
Партнерство встречается не только в производственной, но и в научной, интеллектуальной, артистической сферах. Там, где у каждого специфический ресурс. Для такой среды есть проблема контроля.
41
Каждым из партнеров он воспринимается очень негативно. Считается, что в данном случае лучше использовать равномерное распределение прав на остаточный доход и контроль, а также неформальные отношения.
Самоуправляющаяся фирма (или производственный кооператив) отличается от других организационных форм тем, что всеми правами наделены собственники как специфических, так и общих ресурсов. Реализовать свои полномочия они могут только в том случае, если являются работниками фирмы. Право на передачу полномочий для данной организационной формы ограничено. Ни один из членов команды не может реализовать право собственности на капитальное имущество (оборудование, землю, производственные помещения и т.д.). Активы используются только в процессе производства. Поэтому члены кооператива стремятся к распределению прибыли, а не к инвестированию. Оппортунизм для данной формы возможен и усиливается, если отсутствует эффективный внутригрупповой контроль и санкции наказания за нарушение общепринятых норм. Преимущества в партнёрстве появляются тогда, когда у людей имеются общие цели, общие ценности (духовно-нравственные ориентиры). Если их нет, то фирма не будет эффективна и рано или поздно разорится, потому что будут нарастать проблемы с накоплением капитала и коллективным отлыниванием.
Неприбыльная (некоммерческая) организация характеризуется тем, что в ней отсутствует право на остаточный доход. Получаемая прибыль не распределяется. Право на контроль может быть у всех членов организации или у управляющего. Остальные права распределены равномерно. Не предусматривается право на передачу правомочий, индивид может только уволиться по собственному желанию. Оппортунизм в неприбыльной организации предотвращается взаимовыгодностью сотрудничества и персонализацией отношений. Объединяются хорошо знающие и доверяющие друг другу люди. Их поведение в значительной степени подчинено неформальным нормам. Такие организации отличают высокие издержки, большие сроки пребывания одной персоны на должности управляющего и медленные темпы роста. Предприятие низкодоходное, поэтому вкладываться в него люди не хотят. Это могут быть потребительские кооперативы, кредитные союзы, благотворительные общества.
В современном мире возникла проблема, когда некоммерческие организации финансируются из-за границы и становятся инструментом внешнего давления и вмешательства во внутренние дела суверенных государств, в связи с чем в 2012 г. были внесены изменения в отдельные законодательные акты РФ в части регулирования деятельности
42
некоммерческих организаций. Так, например, для организаций, финансируемых из-за границы, вводится требование о ее регистрации в качестве иностранного агента. Многие организации в РФ восприняли это «в штыки» несмотря на то, что в США и другие западных странах существует такая практика.
Государственная фирма отличается тем, что право на остаточный доход и контроль в ней размыты. Теоретически ключевыми полномочиями обладает население (налогоплательщики). Но в этом случае всегда высоки издержки принятия решений, издержки координации. Поэтому избиратели делегируют свои полномочия органам власти. Далее назначается чиновник для надзора за работой госпредприятия. Чиновник контролирует управляющего. Право на остаточный доход не могут реализовать ни избиратели-собственники, ни избранный представитель власти, ни чиновник, ни управляющий. Возникает проблема стимулирования. Прибыль эффективного предприятия идет в бюджет, а то, что возвращается обратно из бюджета на предприятие, лишь частично покрывает издержки. И даже, если предприятие неэффективно, государство все равно будет его поддерживать. В данном случае существует проблема несовпадения интересов собственников, представителей власти, чиновников, управляющих. Население интересует качество и экономическая доступность производимых государственным предприятием благ. Представителей власти, чиновников, менеджеров интересует их собственная карьера. И если нельзя получить доход в денежной форме, тогда в качестве одного из стимулов для вышеперечисленных сторон должно быть неденежное вознаграждение, например, создание комфортных условий работы и отдыха. Однако это, в свою очередь, ведет к увеличению издержек.
Отрицательными чертами такой организационной формы, как государственная фирма, является то, что служащие предприятий и собственники не могут передать свои полномочия другим экономическим агентам. Невозможна специализация индивидов в соответствии с их отношением к риску. Слабо выражен эффект разделения функций в зависимости от сравнительных преимуществ в их выполнении. Но есть у данной организационной формы и свои преимущества. Она эффективна в областях, где должны быть долгосрочные вложения, где присутствует высокая степень неопределённости, где сложно специфицировать права собственности. Речь идет о фундаментальных исследованиях, обороне, правопорядке и т.д. Регулируемая фирма ограничивает право собственника на реализацию остаточного дохода. Это означает, что часть остаточного дохода превращается в издержки (выплаты заработной платы,
43
премирование, снижение цен на продукцию). В крупной корпорации право контроля принадлежит управляющему, для собственников оно ограничено.
Открытая корпорация характеризуется тем, что ее специфический ресурс составляет физический капитал. Его владельцы, акционеры претендуют на право распределения остаточного дохода. Если предприятие растет, то реализовать это право небольшой группой хорошо знающих друг друга людей становится труднее. Рост предприятия требует особых знаний. Есть необходимость обращаться за помощью к специалистам, нанимать управляющих. Право собственников на управление подразумевает контроль за нанятыми специалистами – менеджерами. Последним дается право на изменение членства в команде.
Преимущества открытой корпорации заключены в том, что ответственность собственников (акционеров) ограничена. Ответственность несет нанятый специалист-управленец. В условиях неопределенности можно мобилизовывать большие суммы для рискованных инвестиций (чем больше акционеров, тем больше инвестиции).
Появление открытых корпораций связано с развитием массового производства, в связи с чем производство и его внутренняя организация усложняются. Для управления нужны специальные знания. Вот тут и возникает угроза оппортунизма. Оппортунизм возможен со стороны управленца – менеджера и со стороны акционеров. Как стимулировать управленцев высшего и среднего звена? Этот вопрос изучал О. Уильямсон. Он выделил три базовые структуры управления корпорацией: Y – X – M. Y-структура появилась в США в связи с необходимостью регулирования ж/д перевозок. Технологически единое полотно было поделено между автономными собственниками. Так исторически сложилось. Разные застройщики строили свой участок полотна. Как управлять в такой ситуации? Выход был найден в создании союза профессионалов-менеджеров. Была сформирована линейно-функциональная модель, многозвенная и иерархическая. Она предусматривала территориально-географическую привязку управления, когда на местах решаются оперативные вопросы, а также центральный офис или штаб, где решаются стратегические вопросы, устанавливаются производственные стандарты. Возглавляет организацию президент. Те, кто на местном уровне занимается обслуживанием клиентов, осуществляет ремонт, ведет контроль бухгалтерии и т.д., подчиняются не центральному офису или штабу, а линейным, территориальным (местным) менеджерам. Но железнодорожная сеть росла, и сложившаяся структура не
44
соответствовала потребностям ее роста, поэтому на смену Y-структуре пришла другая структура – X (холдинговая), а затем – M (мультидивизиональная). Данные модели снижали умышленное и неумышленное искажение содержания информационных потоков.
Холдинговая структура появилась раньше мультидивизиональной. Она имела преимущества перед унитарной с точки зрения обработки информации, но уступала мультидивизиональной, т.к. обладала избыточной автономностью подразделений и склонностью к оппортунизму их руководителей. П. Дюпон и А. Слоун разработали новую модель в начале 20-х гг. XX в. Смысл нововведения заключался в следующем: раньше руководители подразделений оказывали друг другу услуги в ущерб интересам компании в целом. Теперь же подразделения перевели в режим полуавтономности и самоокупаемости, и они превратились в конкурентов. Взаимное субсидирование стало невыгодно. Показателем эффективности каждого подразделения стала полученная им прибыль. Нет прибыли, значит неэффективно управление. Неэффективных работников увольняют.
Рассмотрим понятия «вертикальной интеграции» и «гибридных институциональных соглашений», а также вопрос о выборе между дискретными институциональными альтернативами.
Ранее речь шла о том, что рыночные отношения могут вытесняться внутрифирменными. Например, двое или трое агентов решили объединить свои усилия и капиталы. Появилась фирма. Кроме нее на рынке действуют другие фирмы. Возможна ситуация добровольного или принудительного слияния одной фирмы с другой. Это означает, что управление трансакциями становится односторонним, остаточный доход контролируется и распределяется собственником единой фирмы. Что стало с прежним руководством поглощенной фирмы? Либо оно уходит совсем, либо остается, но в роли наемных работников.
Вертикальная интеграция – это процесс замещения трансакций ресурсов и продуктов внутрифирменными трансакциями. Причина вертикальной интеграции – возможность снижения трансакционных издержек: можно адаптироваться к непредвиденным ситуациям без дополнительных издержек ведения переговоров, появляются гарантии инвестиций в специфические активы.
Варианты объединения: поглощение мелкой фирмы крупной, объединение крупных фирм. Здесь есть свои плюсы и минусы. Мелкая фирма поглощена крупной. Какая-то мотивация у тех, кого поглотили, безусловно, остается. Для тех, кто стоял раньше в руководстве, – это
45