Сочетание предпринимательской инициативы и ориентации на клиента особенно ценно во время кризиса, по мнению Ф. Эггерс и С. Краус, поскольку нестабильная рыночная среда и ограниченная доступность финансовых ресурсов способствуют новым решениям в маркетинге. Но такой выбор требует определенного количества ресурсов, что является проблемой в кризис. Поэтому ориентация на клиента опасна в тех отраслях, которые терпят общий кризис (например, туризм во время пандемии) и бесполезна в тех отраслях, которые испытывают бум (например, доставка продуктов вовремя той же пандемии) Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие / Под ред. В.Я. Захарова. ? М.: ЮНИТИ, 2018. С. 142..
Обсуждая ценность эмпирического накопленного опыта, М. Коулинг, В. Лью и Н. Чанг, говорят о том, что опыт не оказал существенного влияния на результаты малого бизнеса. Серьезность кризиса означала, что предыдущий опыт предпринимательства не имел особой ценности в этой уникальной и неопределенной среде.
Многие авторы считают, что умения выживать в рыночной среде недостаточно, и оно должно быть дополнено умением планировать. Так, Дж. Варго и Ю. Севилья утверждают, что чтобы быть устойчивыми во время кризисов, малому бизнесу необходимо преодолевать ряд очевидных противоречий, которые сопоставляют эффективное планирование с приспособляемостью к изменяющимся обстоятельствам (это касается, например, ситуации наличия лидеров, способных внушать людям чувство надежды и понимания планируемого будущего; обладания организационной культурой, которая ценит дисциплинированное планирование при одновременном стимулировании инноваций, тщательном планировании и принятии решения, эффективно структурированного и в то же время учитывающего возможные риски; наличие команды, способной распознавать закономерности и интегрировать информацию, разобраться в хаотической ситуации, но при этом следить за малозаметными изменениями по мере развития ситуации).
Достаточно ясно прослеживается стратегическая рекомендация сокращения рисков отдельных видов деятельности во время кризиса (что, по нашему мнению, не всегда оправдано). По мнению Т. Беляевой, Г. Широковой, Е. Гаффоровой, работая во время экономического кризиса, малые фирмы могут ограничивать свои стратегические возможности и направлять ресурсы на менее рискованные виды деятельности, а не на ресурсоемкие стратегические действия.
На ценность партнерских отношений указывают А. Диас, Е. Мануэль и др., отмечая, что во время кризиса предпринимательство, инновационный потенциал, накопление знаний и партнерские отношения влияют на способность создавать новые продукты. До кризиса на эту способность влияли только предпринимательство и накопление знаний.
Л. Лекмат и Дж. Челлия отмечают важность диагностики проблем как в финансовых, так и в нефинансовых аспектах, показывая, что нефинансовые показатели значимо влияют на финансовые результаты.
Однако подлежит сомнению рекомендация Й. Эдвардссон и У. Тейтсдоттир о расширении аутсорсинга почти во всех сферах деятельности, таких как управление человеческими ресурсами, IT и периферийные задачи, обосновывая это сокращением затрат. Во время пандемии аутсорсинговые отношения подверглись конструктивной критике, так как именно нарушение цепочек создания ценности стало причиной проблем всех участников. Поэтому, несмотря на важность сокращения затрат, не следует в современных условиях придавать большое значение аутсорсингу Казакова, Н.А. Диагностика и прогнозирование банкротства // Финансовый менеджмент. - 2019. - №6. - С. 17..
Неожиданный вывод делают В. Симон-Мойя, Л. Ревельто-Табоада и Д. Рибейро-Сориано, полагая, что новые фирмы имеют больше шансов выжить в периоды кризиса, чем в периоды роста. С этой точки зрения возможно обоснование тех практических решений, что вместо поддержания существующей фирмы более эффективно создание новой. Поэтому при учете стратегий малого бизнеса их следует рассматривать относительно владельца, а не относительно создаваемых, трансформируемых и ликвидируемых организационно-правовых форм. Это подтверждают и Х. ЛеНгуен и С. Кок - чтобы выжить в неспокойных условиях, малые предприятия должны быстро менять бизнес и вовлекаться в новые предприятия, быть гибкими и делать новаторские шаги Баринова В., Завьялов Д., Земцов С., Мисихина С., Симачев Ю., Федюнина А. Общество и пандемия: опыт и уроки борьбы с COVID-19 в России / Под науч. редакцией: В. Мау, Г. Идрисов, Я. Кузьминов и др. ? М.: Нова, 2020. С. 210..
Следует особо отметить, что финансы связаны с наиболее очевидным последствием кризиса: недостатком финансирования, обычно вызванным более низкими доходами и /или более жесткой инвестиционной политикой. Большинство проблем малых предприятий фиксируются именно с момента появления кассовых разрывов, что, несомненно, ставит роль финансирования в число приоритетных направлений антикризисного управления.
Эффекты программ государственной поддержки финансирования МСП различаются в обычное время и во время экономического кризиса. В стабильные периоды эти программы влияют на рост активов, продаж и соотношение продаж к активам, а во время рецессии эффекты распространяются на рост занятости и соотношение продаж к сотрудникам. Например, Н. Ямори отмечает, что система кредитных гарантий в Японии оказалась эффективной в защите экономики от краха.
Управление оборотным капиталом (то есть управление оборотными активами и текущими обязательствами) обычно фокусируется на краткосрочном финансовом положении предприятия и является ключевым направлением внутреннего финансового менеджмента фирмы. Это было определено Т. Моццаролом как «одна из наиболее важных проблем, стоящих перед малыми и средними предприятиями».
Финансовый кризис меняет, по мнению А. Д'Амато, структуру капитала. По сравнению с докризисным периодом, рентабельность, волатильность прибыли и ликвидность являются основными факторами общих долговых обязательств во время и после кризиса. В следующей работе он отмечает, что шоки кредитного предложения отрицательно повлияли на долговую нагрузку малого бизнеса. В результате доступность финансирования на основе формирования краткосрочной задолженности оказалась более чувствительна к условиям кредитования, чем доступность долгосрочного финансирования. С. Коста, Л. Лауреано, Р. Лауреано также выявляют тенденцию к увеличению среднего срока погашения долга во время кризиса. Более мелкие фирмы, как правило, используют заемные средства с более короткими сроками погашения. Фирмы, пострадавшие от более высоких налоговых ставок, имеют более длительные сроки погашения долга. В тоже время М. Лоулесс и др. говорят о том, что рост долгового бремени оказывает существенное негативное влияние на все показатели эффективности компаний, в частности на инвестиции, занятость и индикаторы финансового кризиса. Последствия наиболее заметны для секторов и предприятий, которые больше всего зависят от внутреннего спроса, который резко сокращается во время кризиса. Указанный эффект также наиболее ощутим для предприятий, которые до кризиса находились в середине жизненного цикла. В то же время в исследованиях коллектива авторов под руководством П. Проенца утверждается, что ликвидность, структура активов и прибыльность являются наиболее важными детерминантами, объясняющими структуру капитала малого бизнеса, демонстрирует тенденцию к снижению уровня долговой нагрузки компаний во время финансового кризиса. Данный вывод скорее может быть отнесен к теоретическим рекомендациям и целям, мало осуществимым на практике. В. Вермоесен, М. Делофф, Ю. Лаверен выделяют существенные различия в структуре сроков погашения долгосрочной задолженности. Фирмы, у которых в начале кризиса большая часть долгосрочного долга была погашена в течение следующего года, в частности испытали значительно большее падение инвестиций в 2009 г. Этот эффект обусловлен фирмами, которые, как ожидается, с большей вероятностью столкнутся с финансовыми ограничениями.
Для оценки ранних сигналов проблем малого кризиса М. Корацца, С. Финари и Р. Гуццо предлагают использовать многокритериальный анализ решений (MCDA), что позволяет учитывать одновременно разные факторы, влияющие на уровень платежеспособности компаний
Особое место занимает проблема инвестирования во время кризиса. Так, С. Зубайр, Р. Кабир и К. Хуанг отмечают, что инвестиции частных малых предприятий значительно сократились как во время финансового кризиса, так и после него. В период кризиса инвестиции становятся более зависимыми от внешнего финансирования, так как внутренне финансирование в большей мере используется для обеспечения устойчивости бизнеса. Однако влияние каждого из источников финансирования на инвестиции компаний в посткризисный период не различается Ларионов, И.К. Антикризисное управление: учебник. М.: Дашков и К, 2015. С. 157..
2.2 Финансовая составляющая деятельности малых предприятий
Финансовая составляющая деятельности малых предприятий в момент кризиса показывает, что они в большей степени зависят от финансирования, чем от собственной эффективности деятельности, что позволяет сделать вывод о том, что государственные программы поддержки малого бизнеса, обеспечивающие занятость его работников становятся наиболее существенным элементом кризисного менеджмента.
Антикризисные пакеты стран для поддержки бизнеса, 1 квартал 2020 г. представлены в таблице 2.1 (см. в прил.).
Важность институциональной среды для выживания малого бизнеса в момент возникновения проблем постоянно привлекает внимание исследователей. При этом возможны два взгляда: взгляд на малый бизнес с макроэкономической точки зрения и, что, более присуще антикризисному управлению, - оценка «полезности» внешнего окружения для малого бизнеса.
Одним из способов защиты от кризиса для малого бизнеса стала смена юрисдикции, что рассмотрено Н. Капицинисом, когда в Греции предприниматели воспринимали переезд фирмы как необходимость, в то время как, вопреки существующей литературе, стоимость рабочей силы, по-видимому, не оказала существенного влияния на уход фирмы из Греции. Спрос и доступ к внешнему финансированию стали основными факторами. Продолжая это исследование, Н. Капицинис доказал разделение между предпринимателями стремящимися к росту бизнеса и повышению конкурентоспособности и предпринимателями, которые владеют малыми непродуктивными предприятиями и прилагают усилия для поддержания бизнеса, не стремясь к повышению качества. А. Сетаявян на примере другого кризиса показал, что финансовые учреждения, местная власть и малый бизнес взаимосвязаны в модели управления рисками, но восприятие риска малым бизнесом очень низкое, равно как и ответственность перед местным самоуправлением. А. Звикарамба и С. Кругликов отмечают, что, несмотря на свою уязвимость, сегодня малый бизнес играет более активную вспомогательную роль в восстановлении, чем раньше для обеспечения непрерывности бизнеса и быстрого возврата к нормальной работе Гореликов, К.А. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров / М.: Дашков и К, 2016. С. 102..
Однако, Дж. Тер Венгель и Ю. Родригес отмечают обратную ситуацию - по их мнению, программы защиты малого бизнеса, ориентированные на размер бизнеса (включая резервирование заказов для малых предприятий) искажают стратегические возможности малого бизнеса.
А. Баррон показывает, что политические инициативы стран напрямую зависят не от состояния малого бизнеса, а от степени, в которой сами страны пострадали от рецессии. Руководители малого бизнеса считали более важным, несмотря на международный характер кризиса, отслеживать политические реакции в национальных, а не наднациональных политических условиях. При этом, по мнению С. Патхак и М. Ахмад, отсутствие межведомственного взаимодействия, неправильное управление доступными ресурсами и отсутствие прозрачности в планах действий правительства не отменяют веру малого бизнеса в то, что государство будет оказывать максимальную поддержку этому сегменту.
Несомненно, улучшение делового климата оказывается наиболее существенной помощью для решения проблем во время кризиса, усиливая рыночные факторы, но малый бизнес стремится находить единое решение в стратегии, финансировании и институциональной среде, предпочитая получать поддержку как можно дольше получать поддержку в трудные времена.
2.3 Особенности антикризисного управления на крупных предприятиях: отечественный и зарубежный опыт (на примере химической отрасли)
Каждая организация уникальна по своему содержанию, поэтому для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить особенности конкретного предприятия химической отрасли с точки зрения его предрасположенности к реализации той или иной стратегии. За основу такого выбора целесообразно взять одну из двух почти диаметральных моделей стратегических планов - американскую или японскую.
Стратегии американских предприятий химической отрасли основываются: на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм; на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.
Стратегии японских предприятий химической отрасли в основном строятся: на том, чтобы достичь, по крайней мере, двух целей -- получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы; на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малых наукоемких производств за рубеж.