Цель диагностики - диагностировать исследуемый объект и дать заключение о его будущем состоянии. Экономическая диагностика требует четкого диагноза. Т.к. на ее основе определяется финансовый статус предприятия и вывод о том, что диагностический процесс используется во всей системе или управлении. По мнению А.П. Добровинского, диагностические методы можно классифицировать следующим образом - рисунок 1.6 (см. в прил.) Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом: учебник / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2017. С. 58..
Также, например, О.Ю. Патласов и О.В. Сергиенко считают, что диагностика по направлениям исследований делится на следующие виды - рисунок 1.7 (см. в прил.).
С точки зрения Н.А. Юлдашевой методы диагностики кризисной ситуации следует классифицировать следующим образом - рисунок 1.8 (см. в прил.).
Диагностирование финансового состояния хозяйствующего объекта предполагает разработку ряда методик, образующих комплексную систему, формирующую общую картину о наличии или отсутствии кризисов на предприятии. Среди наиболее часто используемых инструментов диагностирования кризисных явлений на предприятии можно выделить наиболее популярные - это методы экспертной оценки, которая может применяться по заранее составленным критериям оценки (темп роста финансовых результатов, снижение заемных источников финансирования, снижение дебиторской задолженности и др.), особый интерес представляет метод моделирования - когда составляется ряд моделей развития предприятия в зависимости от различных факторов влияния на деятельность объекта исследования, следующий инструмент - маркетинговые исследования, но считаем этот инструмент ближе для сферы услуг, а не для производственных предприятий, хотя иногда можно выяснить, например, почему упал спрос на тот или иной вид продукции, проведя анкетирование потребителей, статистический инструментарий несколько схож с методом моделирования, даже можно сказать включает его в себя, так построение экономико-математической модели предполагает применение различных методов математического анализа - регрессионные модели, факторные, корреляционный анализ и др. Как нами уже говорилось ранее диагностирование кризисных явлений лучше всего проводить комплексно - пример такой комплексной системы диагностики проиллюстрирован на рисунке 1.9 (см. в прил.).
1.3 Основные виды в управленческом анализе
В управленческий анализ входят три вида внутреннего анализа - рисунок 1.10 (см. в прил.).
Нами предлагается авторская методика, для диагностирования кризисных явлений на предприятии, для этого будут подобраны целевые индикаторы и выставлена для каждого степень значимости, которая позволит сформировать итоговый интегральный показатель оценки эффективности антикризисного управления. Такой подход позволит видеть слабые места в управлении и формировать антикризисные меры по стабилизации положения хозяйствующего объекта. Для проведения оценочной методики необходимо пройти три этапа - это подготовительный (сбор необходимой информации для последующего анализа: финансовая отчетность, данные о конкурентном положении предприятия на рынке, об основных каналах сбыта и т.д.), расчетный предполагающий механизм вычисления необходимых показателей выбранных в качестве базовых (финансовая устойчивость, ликвидность, рентабельность, платежеспособность и др.), последний этап исследования - обобщающий, предполагающий расчет итогового интегрального показателя (отметим, что пороговые значения показателя устанавливаются на подготовительном этапе методики). Итак, сама методика предполагает расчет шести групп показателей - рисунок 1.11 (см. в прил.).
В каждой группе имеется ряд расчетных показателей, имеющих свой собственный весовой коэффициент, отметим, что суммарно весовые коэффициенты внутри группы должны составлять единицу. Для проведения балльной оценки набирается группа экспертов из числа специалистов предприятия и им предлагается провести оценку качества каждого коэффициента, следующим шагом необходимо рассчитать средние значения по полученным выборкам среди экспертов. Средние значения становятся основой для расчета итогового интегрального показателя Ковалев, В.В. Анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства / В.В. Ковалев. - М.: Инфра-М, 2017. С. 99.. Ранжирование оценок эффективности представлена в таблице 1.1 (см. в прил.).
Для обобщения результатов оценки выработан алгоритм - рисунок 1.12 (см. в прил.).
Полученное итоговое значение интегрального показателя на авторской методике, соответственно дает понимание руководителям и менеджменту предприятия - есть или отсутствуют проблемы в управлении, наблюдаются или нет кризисные явления, на что следует обратить внимание, чтобы предотвратить потерю стабильности.
Поэтому компания, на основе общеизвестных в мире методов управления, должна разработать антикризисную систему управления, которая будет генерировать реальную своевременную и, в то же время, детальную оценку фактического положения компании, как основу для принятия соответствующих управленческих решений.
2. Зарубежный опыт антикризисного управления на малых и крупных предприятиях
2.1 Исследование зарубежного опыта антикризисного поведения малого бизнеса
Для зарубежных исследований характерно использование термина «кризисное управление», к отдельной стадии которого относятся и мероприятия, связанные с российским понятием «антикризисное управление».
Более широкое понятие «кризисное управление» для бизнеса следует понимать как процесс, меняющий деятельность компании на основе диагностики потенциальных проблем (K. Пирсон, А. Митрофф; М. Альпаслан; С. Сахин, С. Улубейли, А. Казаза). Такое определение включает в себя ключевой элемент - потенциальные проблемы, метод их определения - диагностику, и метод их решения - изменение деятельности компании, а современных терминах - изменение деятельности бизнес модели Ефимова, О.В. Анализ финансового положения предприятия: учебник / О.В. Ефимова. - М.: Норма, 2019. С. 123..
Кризисный менеджмент малого бизнеса имеет и дополнительные особенности. Владельцы и менеджеры малых организаций имеют отличное от корпоративного представление о кризисах и управлении ими, возможностях их развития, цикличности и т.п. Они скептически относятся к формированию готовности к кризису и управлению им. Достаточно часто, по их мнению, единственное «решение» - по мнению М. Микусовой, это уволить сотрудников и ждать Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2019. С. 74..
Утверждение малые предприятия несут «ответственность» за небольшой размер, означает, что чем меньше предприятие, тем меньше запас ресурсов, что приводит к более высокой чувствительности к внешним событиям и внутренним проблемам. Прежде всего, в условиях пандемии малый бизнес более остро ощутил влияние кризиса, сокращение возможности нового финансирования, сокращения спроса из-за падения покупательной способности, банкротства контрагентов и т.д.
По нашему мнению, учитывая анализ факторов, влияющих на малый бизнес, определение антикризисного управления для малого бизнеса должно быть дополнено указанием на внешнюю среду, так как малый бизнес, не имеет возможности сформировать собственный антикризисный потенциал, потенциал устойчивости и во многом зависит от окружающей среды. Такой вывод сделан именно в связи особенностями малого бизнеса, оптимизирующего процессы закупок, ищущего возможности финансирования за счет заказчика, предпочитающего исключать любые обременения, связывающие его денежный поток. Поэтому мы добавляем институциональную среду в данное определение, уточняя при этом, что процесс изменения деятельности носит стратегический, а не оперативный характер.
Несомненно, антикризисное управление - это процесс, посредством которого организация имеет дело с разрушительным событием, которое угрожает нанести вред самой организации или ее взаимодействию с внешней средой. Также следует отметить, что кризисное управление - это не одна деятельность, а несколько, систематизированных в рамках стратегического видения - от предвидения кризиса, реагирования до восстановления.
Под антикризисным управлением для малого бизнеса в данном исследовании следует понимать стратегический процесс, меняющий деятельность малого бизнеса на основе диагностики потенциальных проблем и учитывающий особенности институционального окружения до кризиса, во время кризиса и по завершении кризиса.
Следует отметить еще один факт. Достаточно часто в литературных источниках при употреблении слова кризис подразумевается двойное понимание: это может быть глобальный кризис, который затрагивает все стороны экономического развития, и это может быть частный локальный кризис, который касается конкретной организации. Если для крупных компаний эти разных значения могут рассматриваться самостоятельно, то для малого бизнеса достаточно часто совпадают: общий кризис и локальный кризис, и далее мы рассматриваем те проявления общего кризиса, который создал (или может создать) проблемы для малого бизнеса.
Представленное определение позволяет сформировать последовательность действий по формированию мероприятий кризисного управления Черненко, В.А. Антикризисное управление: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.А. Черненко, Н.Ю. Шведова. - Люберцы: Юрайт, 2015. С. 199.:
- получение информации о бизнесе и его окружающей среде (мониторинг);
- проведение диагностики бизнеса, как финансового, так и нефинансового характера;
- систематизация проблем, угрожающих развитию бизнеса с уточнением источника проблем: сам бизнес, цепочка создания стоимости или изменении условий внешней среды, включая институциональное окружение;
- организация стратегического процесса изменений;
- выработка управленческих решений владельцем малого бизнеса по трансформации деятельности;
- оценка результативности, предполагающая проведение новой диагностики и сравнения целевых показателей первичной и итоговой диагностики;
- накопление опыта и использования полученного эмпирического опыта для прогнозирования возможных кризисных ситуаций.
Смотрите схему системы и последовательность действий по формированию мероприятий кризисного управления на рисунке 2.1 (см. в прил.).
Постоянно обновляемые данные свидетельствуют о том, что в мире не произошло одновекторного воздействия на малый бизнес. Также и проведенный в ходе данного исследования опрос показал, что сектор малых предприятий не оказался однородным по восприятию кризиса, и имеются малые предприятия, которые прекратили свою деятельность, имеются малые предприятия, нашедшие различные способы стратегического удержания устойчивости, и имеются малые предприятии в рамках кризиса, начавшие радикальную трансформацию своей деятельности.
Соответственно, оправданы логические вопросы, требующие ответов:
- почему так сильно кризис повлиял на малый бизнес?
- были ли стратегии, которые могли бы уменьшить, если не свести к минимуму, негативное воздействие кризиса?
- могли ли (или должны были) малые предприятия подготовить проактивные стратегии, чтобы избежать разрушительного воздействия кризиса;
- каковы выводы, которые должны изменить деятельность малого бизнеса, чтобы его устойчивость в будущем оказалась на более высоком уровне Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией: учебник. ? М.: Русская Деловая Литература, 2018. С. 223..
Такое видение кризисного управления дает возможность нам рассмотреть доступный зарубежный опыт кризисного менеджмента в малом бизнеса по трем ключевым направлениям с учетом текущей пандемической истории:
- стратегический процесс;
- финансирование;
- институциональная среда.
Стратегический процесс.
Отмечая существенность того, стратегический процесс основан именно на сопоставлении преимуществ малого бизнеса и имеющейся возможности на рынке, ряд исследователей утверждает, малые предприятия, основанные на рыночных возможностях, имеют больше шансов на выживание во время кризиса, чем те, которые были созданы по иным причинам.
Опыт рыночного выживания (и формирования рыночной стратегии) оказывается востребован и при появлении проблем. Так, на опыт кризиса в Румынии Л. Аншель и др. подтверждают эту мысль, отмечая, что ключевыми направлениями для выживания являются рыночные: изменение маркетинговых целей, смещение внимания клиентов с качества и технологий на цену, адаптация комплекса маркетинга к текущей конкурентной среде. Роль рыночных решений отмечают на примере Греции К. Бурлетидис и Й. Триантафиллопулос, говоря о том, что малый бизнес разрабатывают альтернативные маркетинговые стратегии, новаторские тактики и новые концепции, чтобы выжить. Рассматривая стадию восстановления, С. Морриш и Р. Джонс утверждают, что важна предпринимательская инициатива в части поиска возможностей, организацию ресурсов, создание ценности для клиентов. Иными словами, деятельность предпринимателя принципиально ничем не отличается от действий до кризиса, лишь учитывает изменение внешней среды Жданкин Н.А. Как предприятию выжить в условиях пандемии // Менеджмент сегодня. - 2020. ? №3. ? С. 171..