- неразвитость коллективного мышления и корпоративного духа компании;
- слабая организационная культура;
- дисбаланс развития разных территорий страны.
Именно поэтому к существующим стадиям модели Дж. Коттера предложены дополнительные шаги, которые ставят своей целью подготовить менталитет российских работников и управленцев к началу процесса изменений.
В табл. 1, в дополнение к разработанным Дж. Коттером стадий последовательности реализации стратегических изменений, представлены авторские предложения, необходимые для вовлечения сотрудников в процесс преобразований.
Таблица 1
Стадии процесса реализации стратегических изменений
|
Стадия |
Конкретные мероприятия |
|
|
1. Изложение актуального состояния компании |
Провести собрания со всем коллективом с целью донести миссию компании, ее цели, стратегическое видение, актуальное состояние, положительные и отрицательные стороны деятельности, неудачи и слабости, текущее положение на рынке. |
|
|
2. Обеспечение обратной связи |
Создать рабочую группу инициаторов из активных сотрудников всех подразделений фирмы для сбора и анализа предложений коллектива, выражения общественного настроения, реакции на нововведения и осознания важности перемен. |
|
|
3. Оптимизация организационной структуры компании и развитие инфраструктуры |
По результатам анализа организационной структуры провести изменение состава и взаимосвязей подразделений компании и их должностного состава с целью повышения оперативности и качества принимаемых решений, а также снижения затрат на управление. Обеспечить регулярные обсуждения ключевыми фигурами компании актуальных вопросов проектного управления. Обеспечить оптимизацию информационных потоков между подразделениями компании с использованием современного программного обеспечения. |
Источник: составлено авторами.
Стадии по модели управления изменениями Дж. Коттера представляются следующим образом:
1. Внушить людям ощущения необходимости перемен, создание атмосферы безотлагательности изменений и преобразований. С этой целью необходимо: провести маркетинговые исследования рынка, оценить конкурентные позиции компании, изучить деятельность конкурентов, их экономическую эффективность, продуктовую линейку, проанализировать реальные и потенциальные кризисы и благоприятные возможности компании. Кроме того, важно донести до персонала компании информацию о кризисном состоянии организации по сравнению с конкурентами, проанализировать и обсудить реальные и потенциальные слабые и сильные стороны работы компании, а также ее возможные перспективы.
2. Создание команды реформаторов: сформировать группу, наделенную полномочиями, достаточными для руководства изменениями, объединив усилия влиятельных сотрудников - «агентов перемен», в том числе заинтересованных лиц и лидеров.
3. Видение перспектив и определение стратегии: создать концепцию будущего, сформулировать стратегию реализации перемен, программу развития организации, создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников.
4. Пропаганда нового видения, которая призвана обеспечить продвижение новой концепции и стратегии перемен с помощью еженедельной электронной рассылки всем подразделениям с отображением экономических показателей компании, а также проводимых мероприятий по реализации изменений. Важно развитие эффективных коммуникаций членов рабочей группы с остальными сотрудниками, многократное повторения концепции перемен на собраниях, проведение праздничных мероприятий по тематике изменений, выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов.
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях: устранить препятствия, которые могут быть выражены непринятием общественного мнения, недостатком квалификации, информационными преградами. Содействовать всем, кто не боится риска, мыслит и действует творчески и нестандартно.
6. Получение быстрых результатов: спланировать видимые позитивные перемены (выигрыши); сотрудники должны сами понимать правильность избранного направления развития, например, это должно выражаться в сокращении задолженности компании перед сотрудниками, кредиторами и поставщиками, морально и материально поощрять тех, кто обеспечил позитивные перемены (премии и похвала рабочей группе, группе реформаторов).
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен: заменить все нескоординированные структуры и системы, которые не удовлетворяют целям изменений (вторичная оптимизация организационной структуры), расширить преобразования, создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, углубить реформы с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре требует совершенствовать работу на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента. Так же необходимо разъяснить коллективу новый стиль работы и причины организационных успехов, закрепить новые положения в уставных документах, разработать способы совершенствования руководства и его преемственности, формализовать правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников.
Описанные стадии модели Дж. Коттера касаются только системы управления изменениями в организации. Модель нацелена на совершенствование менеджмента компании, правильного управления людьми и информацией, но она не предоставляет руководству практических инструментов для эффективного ведения товарных (продуктовых), технологических, маркетинговых, организационных, социальных и иных проектов. Поэтому параллельно с совершенствованием процесса управления изменениями руководство должно самостоятельно организовать работу по запуску в первую очередь инвестиционных проектов компании.
Финансовые вложения на внедрение модели Дж. Коттера в проектный менеджмент организации невелики; обычно они включают премии руководителю рабочей группы, единовременное вложения на бенчмаркинг (закуп товаров конкурентов).
Обобщение экономических результатов внедрения мероприятий по улучшению проектного управления компании представлено в табл. 2.
Таблица 2
Результативность системы управления проектами в организации
|
№ п/п |
Мероприятия |
Результат |
|
|
1 |
Оптимизация организационной структуры компании |
сокращение затрат на управление до 10%, снижение общих затрат компании до 7% |
|
|
2 |
Экономия затрат на материалы в новых проектах |
до 3% |
|
|
3 |
Усиление взаимосвязей линейных менеджеров и специалистов |
сокращение затрат труда на 5% |
|
|
4 |
Исследование товаров конкурентов (бенчмаркинг, закуп конкурентной продукции) |
нет данных |
|
|
5 |
Увеличение фонда оплаты труда на разработку и реализацию программы организационных изменений |
5-7% |
|
|
6 |
Увеличение выручки |
5% |
Источник: составлено авторами
Как видим, в первый год после внедрения модели Дж. Коттера в проектное управление ожидается улучшение основных экономических показателей деятельности. Главная роль при этом принадлежит проектам, идеи которых появились в ходе разработки и реализации модели организационных изменений; т.е. в процессе оценки результативности не учитывались предполагаемые финансовые выгоды от запланированных проектов фирмы, следовательно, не бралось в расчет ожидаемое увеличение объема продаж и выручки от реализации обновленного ассортимента товара.
Необходимо также иметь в виду, что новые проекты будут разрабатываться и реализовываться в подготовленной, бесконфликтной обстановке с правильно настроенным коллективом. А это уже во многом определяет успех в достижении намеченных целей.
Работа в рамках проектного управления изменениями согласно модели Джона Коттера нацелена на корректное управление персоналом в кризисных условиях существования компании. Модель обеспечит безболезненное прохождение коллектива через все этапы процесса внедрения стратегических изменений, поможет руководству донести до сотрудников необходимость и важность смены направления развития организации, обеспечит их должное подчинение и понимание, а это, в свою очередь, сэкономит менеджменту время и деньги на убеждение людей в необходимости изменений. Понимание коллектива позволит в сжатые сроки произвести изменения согласно внедряемым проектам и добиться ощутимых результатов.
Список литературы
1. Торможение изменений - самоубийство для организации. Ключевые идеи Ицхака Адизеса.
2. Управление изменениями / Коллектив аторов Harvard Business Review. М.: Альпина Паблишер, 2022. 226 с.
3. 10 основных моделей управления изменениями // Your Mentor.
4. Зыбарева Т. Управление изменениями в Microsoft // ProКачество.
5. Астафьева О.Е., Гончаров И.Л., Моисеенко Н.А. Анализ опыта управления изменениями в организациях // Управление. 2020. Т. 8. №3. С. 24-32.
6. Воробьева О.А. Анализ практики управления изменениями в компании // Аллея Науки. 2018. №11.
7. Старостин В.В., Головина О.Д. Совершенствование организационной структуры предприятия на основе оптимизации бизнес-процессов // Управление проектами развития организации: теория, методология, практика: сб. мат. Всерос. (национальной) науч.-практ. конф. Ижевск, 2019. С. 45-48.
8. Чабыкина Е.А., Головина О.Д. Методы приоритизации проектов // Менеджмент: теория и практика. 2021. №1-2. С. 107-110.
9. Коттер Дж. Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. 287 с.
10. Веринская А.Е. Основные черты и особенности российского менеджмента // Материалы XI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». Омск, 2019.