Возможности внедрения модели управления изменениями Дж. Коттера в проектный менеджмент организации
О.Д. Головина,
О.А. Воробьева
Аннотация
В статье обосновывается необходимость управления изменениями в современных организациях. Отмечается, что инструментом для реализации процесса стратегических изменений могут послужить модели управления изменениями, одной из которых выступает модель Джона Коттера. Анализ показывает, что большинство моделей изменений объединяет акцент на человеческий фактор, т.к. ни один проект изменений невозможен без готовности персонала к нововведениям. Рассматриваются особенности внедрения модели Дж. Коттера в целях улучшения проектного менеджмента организации. Успешная реализация модели позволит компаниям одновременно решить две важнейшие для нее задачи: изменить систему управления проектами и запустить процесс реализации проектов по совершенствованию продукции фирмы. Основанием для начала процесса изменений в компании служит оценка ее экономического и финансового состояния, а также опросы клиентов и сотрудников. Главным сигналом служит негативная динамика основных показателей деятельности. На основе анализа модели Дж. Коттера и накопленного опыта авторы конкретизировали этапы, необходимые для вовлечения сотрудников в процесс преобразований. Разработаны рекомендации к реализации процесса изменений с помощью модели Дж. Коттера, а также необходимые меры по их осуществлению.
Проведен расчет результативности внедрения модели и оценена обоснованность ее успешного применения. Полученные результаты могут быть использованы для реализации программы управления изменениями в российских организациях.
Ключевые слова: управление организацией, стратегические изменения, управление изменениями, проектное управление, модель Коттера, проектный менеджмент.
Annotation
O.D. Golovina, O.A. Vorobyova. The possibility of introducing a model management model by J. Cotter in the design management of the organization
The article justifies the need to manage changes in modern organizations. It is noted that the tools for the implementation of the process of strategic changes can be the models of control of changes, one of which is the model of John Cottter. The features of its implementation are considered in order to improve the project management of the organization. Successful implementation of the model will allow companies to simultaneously solve the two most important tasks for it: to change the project management system and launch the process of implementing projects to improve the company's products. Also, on the basis of the study of this model and accumulated experience, the authors specified the stages necessary for the involvement of employees in the transformation process. Recommendations have been developed for implementing the process of changes using the J. Kottter model, as well as the necessary measures to implement them. The effectiveness of the implementation of the model was calculated and the validity of its successful application was evaluated. The results can be used to implement the program management program in Russian organizations.
Keywords: organization management, strategic change, change management, project management, Kotter's model, project management.
Современный менеджмент - это всегда изменения. Как говорит известный эксперт в области эффективного ведения бизнеса И. Адизес: «Менеджмент - это умение справиться с проблемой, которая возникает при изменениях... Уровень изменений в современном мире стал выше. Дело в скорости процессов и их интенсивности. Изменения стали более сложными, системными и стратегическими. Менеджеру необходимо управлять этими изменениями (управлять проблемами). Любое решение провоцирует новое изменение. Таким образом, каждое изменение провоцирует новое изменение (и новые проблемы). И это бесконечный процесс. Даже если компания растет и развивается, всегда будут проблемы, требующие участия руководства, взаимного доверия и уважения» [1]. Таким образом, можно сказать, что управление организацией - это всегда управление изменениями, постоянное балансирование, предотвращение и разрешение конфликтов и кризисов, избегание катастроф.
Острота проблемы изменений, стоящей перед многими организациями, могла бы существенно уменьшиться, если бы наметилась тенденция к стабилизации бизнеса. Тем не менее в ближайшие десятилетия следует ожидать нарастания нестабильности на рынке, амплитуда колебаний будет увеличиваться и факторы, вынуждающие компании перестраиваться, только усилятся. Разнообразные факторы внутренней и внешней среды заставляют организации менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Коренные реконструкции помогают одним организациям в значительной мере приспособиться к меняющимся условиям, другим - повысить конкурентоспособность, третьим - открыть новые перспективы. Но гораздо чаще данные глобальные перемены вызывали пугающе огромные потери, ресурсы оказывались истощенными, а сотрудники - демотивированными. Причина всего этого - некачественное внедрение процесса изменений.
Harvard Business Review заявляет, что цель управления изменениями состоит в том, чтобы «справиться с новым, более сложным рынком, изменив способ ведения бизнеса» [2]. Для бизнеса критически важно успешное внедрение намеченных изменений и достижение всех целей. Инструментом для реализации процесса стратегических изменений могут послужить модели управления изменениями.
Модели управления изменениями - это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Модели управления изменениями можно рассматривать как руководство для внедрения трансформационных изменений. Каждая модель использует уникальный подход к проведению изменений и делает преобразования в организации постоянными.
За период развития теории управлениями изменениями таких моделей было разработано множество: модель К. Левина, теория «О» и теория «Е» М. Бира и Н. Нориа, модели изменений ADKAR, В. Сатир, Д. Гарвина и М. Роберто и др. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами, консультантами или учеными и представляют собой сочетание академической теории, исследований в организациях и опыта [3].
Руководители компании самостоятельно принимают решение о том, какую модель использовать при проведении изменений. Например, компания Microsoft использует методологию Prosci ADKAR, с помощью которой в организации предоставляют необходимые инструменты и методы работникам. «Правильное управление изменениями - залог успеха. Инновации, непривычные методы работы, внедрение технологий - все это может восприниматься сотрудниками подозрительно или не использоваться в большей части процессов. Но постепенность процессов и аналитика помогут компании развиваться. Для этого необходимо инвестировать в управление изменениями - нанимать коучей, проводить ознакомительные лекции для сотрудников, собирать информацию. Так можно добиться отличных результатов», - считает директор практики управления изменениями Microsoft Стив Грин [4].
Опыт управления изменениями как в зарубежных, так и в российских компаниях свидетельствует, что не существует единого универсального подхода к проведению изменений, но тем не менее современные модели управления изменениями можно применять, исходя из конкретной ситуации, послужившей причиной изменений. Акцент на человеческий фактор - единственное, что объединяет большинство моделей изменений. Отмечается, что ни один проект изменений невозможен без готовности персонала к нововведениям. Успех в управлении изменениями обусловлен принятием изменений со стороны персонала. При этом исследователи выявили, что около 62 % сотрудников не готовы к изменениям в компании. Такая ситуация приводит к возникновению сопротивления со стороны персонала, препятствование процессам преобразований, происходящих в организации [5].
Авторы рассмотрели возможность внедрения модели управления изменениями в компаниях. Данный опыт можно использовать при проведении изменений в российских организациях малого и среднего бизнеса.
В качестве опорной модели управления изменениями, которую решено было адаптировать к российскому рынку и внедрить в систему управления организации, предложена модель Джона Коттера. Основанием для начала процесса изменений в компании служит оценка ее экономического и финансового состояния, а также опросы клиентов и сотрудников. Главным сигналом служит негативная динамика выручки организации, себестоимости продукции, чистой прибыли, потеря финансовой устойчивости и неплатежеспособность в течение двух-трех лет. В такой ситуации жизнеспособность фирме в большой степени обеспечивают заемные ресурсы. Причинами кризисного положения компании обычно являются не только снижение покупательской активности населения вследствие сложных внешних обстоятельств, но и падение интереса клиентов к товарам, выпускаемым компанией.
В такой ситуации возникает острая потребность пересмотреть стратегию деятельности компании, т. к. продолжение функционирования в том же направлении может привести организацию к банкротству. Необходимо отметить, что управление изменениями - это наиболее эффективная технология как предотвращения кризиса, так и выхода из него. Часто кризисная ситуация, как показывает практика, является одним из лучших моментов для организационных изменений [6]. Разработка программы развития компании должна основываться на качественно реализованном процессе внедрения стратегических изменений на основе анализа бизнес-процессов [7]. Программа развития подразумевает реализацию следующих блоков организационных изменений:
1) Совершенствование системы управления проектами путем внедрения в организацию модели управления изменениями Дж. Коттера.
2) Реализация проектов по выпуску новых моделей продукции и отказ от нерентабельного производства; один из подходов к установлению приоритетов проектов предложен в работе [8].
3) Оптимизация себестоимости производства за счет перехода на более дешевое сырье, но без снижения качества товара.
Авторская практика показывает, что в большинстве случаев проблемами компаний являются не только моральное и технологическое устаревание его товарных категорий, но и существующая система управления проектами.
При проведении анализа общего менеджмента и проектного в частности, в организации чаще всего выявляются следующие существенные проблемы: отсутствие обмена информацией между ключевыми сотрудниками компании (проектный менеджер, руководитель отдела продаж, экономическая служба); недостаточная коммуникация важных сведений между подразделениями; избыточность информации, поступающей на рассмотрение руководству, тогда как этими данными могут заняться иные уровни власти и выйти на высший уровень менеджмента с уже готовыми предложениями. Из-за слишком большого объема разнородной информации и неэффективных коммуникаций усложняется процесс принятия управленческих решений, которые принимаются несвоевременно, снижается их качество, проблемы усугубляются и т.п.
В качестве направлений решения проблем проектного менеджмента, исходя из анализа ситуации, можно предложить следующие:
1) корректировка организационной структуры с целью повышения осведомленности линейных менеджеров, в первую очередь о результатах работы с клиентами и покупателями в области исследования их потребностей и при необходимости претензий к продукции фирмы. В качестве примера можно привести изменение взаимодействия менеджера сервиса и руководства отдела продаж. Своевременное получение предметной информации и соответствующая реакция компании на мнения и претензии клиентов приведет к снижению судебных издержек и повышению лояльности к бренду со стороны покупателей;
2) организация регулярных обсуждений в среде не только топ-менеджмента, но и руководителей среднего звена и ведущих специалистов, с целью оперативного отслеживания современного положения компании на рынке, анализа ее слабых мест, актуализации продуктовой линейки и пр.;
3) обеспечение регулярного обмена информацией между руководителем отдела продаж (сбыта) и менеджерами проектов с использованием современного программного обеспечения для текущего обзора рынка, конкурентов и новинок продукции на основе маркетинговых исследований;
4) обеспечение оперативного взаимодействия всех заинтересованных сторон для экономического обоснования выгодных проектных решений и доведение их до руководства фирмы.
Выполнение подобных шагов позволит гарантировать своевременный обмен важной информацией и доведение ее до ответственных лиц в полном объеме. Это, в свою очередь, будет являться гарантом внедрения качественных и полномасштабных, учитывающих все проблемные аспекты проектных решений.
В описанной ситуации, достаточно типичной особенно для компаний среднего и малого бизнеса, на наш взгляд, целесообразно использовать модель Дж. Коттера для проведения организационных изменений.
В основе его подхода лежит идея о том, что перемены в отношениях - самый эффективный путь к организационным изменениям, эффективность которых напрямую зависит от корпоративной культуры и методов управления; при этом необходимо подчеркнуть важность роли руководителей среднего звена. Теория управления изменениями Дж. Коттера не столько фокусируется непосредственно на изменениях, сколько на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться и которые будут в наибольшей степени задействованы в происходящих реформах. управление стратегический изменение организация коттер
Профессор кафедры лидерства имени Мацуситы Гарвардской школы бизнеса, специалист в области анализа и развития организаций Джон Коттер в книге «Впереди перемен» подробно описал модель, которая включает в себя восемь стадий процесса кардинальных изменений [9]. Но модель Дж. Коттера - это зарубежная методика реализации стратегических инициатив. Для ее успешного внедрения на отечественных предприятиях необходимо адаптировать данную модель к российским условиям [10]. Это нужно в связи с особенностями российского менеджмента, такими как:
- отчужденность работников от участия в управлении производством;
- преимущественно авторитарность управления;