Материал: Возможности создания конкурентного преимущества посредством информационных систем

Возможности создания конкурентного преимущества посредством информационных систем

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ГОУВПО «ТГТУ»)

КАФЕДРА

«Информационные системы и технологии»

Реферат на тему:

«Возможности создания конкурентного преимущества посредством информационных систем»

Выполнил: студент группы

ИСТ-Б 222-13з (ЗФ)

Иванов М.В.

Проверил: Борисов А.Л.

Тверь 2015

Оглавление

Введение

.        Информационные системы и технологии как метод создания конкурентного преимущества организации

.1 Основные конкурентные стратегии и факторы, влияющие на них

.2 Теория цепочки добавленной стоимости и практика координации деятельности компании через информационные системы

.3 Изучение влияния информационных систем и технологий на эффективность деятельности организации

. История и практика развития информационных технологий в бизнесе

.1 Жизненный цикл технологии и история превращения информационных технологий в общедоступный стандартизированный ресурс

.2 Ценность информационных технологий с точки зрения бизнеса и возможности их развития

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Борьба за существование - это не борьба между волками и овцами. Это борьба между овцами за пастбища и волками за охотничьи угодья.

Конкуренция: жизнь торговли и смерть торговцев (Э.Хаббард)

Слово «конкуренция» происходит от латинского "concurrentia", что в переводе означает «сталкиваться». На сегодняшний день существует большое количество определений терминов «конкуренция» и «конкурентоспособность». В современной рыночной экономике конкуренция представляет собой состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае - между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод.

Конкуренция входит в нашу жизнь, и многие участники рыночной деятельности ощущают ежедневно её последствия на результатах своей работы. Перспективность, достоинства конкуренции доказаны не только для потребителей, но и для производителей.

Участниками конкурентной борьбы являются, прежде всего, фирмы и коммерческие организации, которые соперничают друг с другом за рынки сбыта, лучшие условия покупки или продажи, за ресурсы как материальные так и интеллектуальные, соперничают в сфере НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) и т.д.

Повысить эффективность и прозрачность выполнения ключевых бизнес-процессов организации, обеспечить постоянный контроль показателей деятельности и достоверность управленческой информации, увеличить капитализацию и инвестиционную привлекательность компании - качественное решение этих задач сегодня невозможно представить без использования современных корпоративных информационных систем и бизнес-приложений. Этим объясняется актуальность темы моей курсовой работы.

Целью моей работы является исследование вопроса возможности создания конкурентного преимущества посредством информационных систем. И, если такая возможность существует, рассмотреть условия, которые влияют на результат внедрения информационной системы.

Задачами данной работы являются:

.        изучение теоретических основ конкуренции и конкурентных стратегий;

.        анализ современных информационных систем, применяющихся на практике в организациях;

.        исследование влияния информационных систем на создание конкурентного преимущества организации

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1.      Информационные системы и технологии как метод создания конкурентного преимущества организации

.1 Основные конкурентные стратегии и факторы, влияющие на них

информационный система технология общедоступный

Изучайте конкурентов. Избегайте их сильных сторон. Используйте их слабости.

Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает (Джек Траут)

Все фирмы, в конечном счете,стремятся к одному- максимуму прибыли, это желание является главным мотивом всех рыночных агентов. Не все достигают этой цели, и еще меньше тех, кому удается сохранять высокие доходы в течение длительного времени. Позицию компании на рынке определяет ее конкурентная стратегия. Успешный выбор и реализация стратегии конкурентной борьбы позволяют добиться конкурентного преимущества, более выгодного положения относительно фирм-конкурентов, а также это положение удержать.

Существует три вида конкурентных стратегий: лидерство в издержках, лидерство в дифференциации и фокусирование.

Лидерство в издержках, как можно догадаться, означает, что компании удается производить товар, осуществлять свою деятельность, при меньших затратах чем конкурентам. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке создания стоимости должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

         делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке создания стоимости и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке;

         изменить цепочку стоимости компании (объединить операции или отказаться от высокозатратных действий в цепочке добавленной стоимости).

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень и будет получать высокие прибыли. Однако продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизится к нему.

Стратегия дифференциации. Лидерство, приобретенное за счет успешной реализации данной стратегии означает, что из-за некоторых неценовых факторов покупатели отдают предпочтение товарам данной фирмы, и готовы платить за нее больше, чем за продукцию конкурентов. Другими словами, данная ситуация возникает, когда компании удалось сделать свой продукт уникальным для покупателя. Дифференциации можно добиться за счет маркетинга, особенностей реализации продукта, особенностей эксплуатации и многих других факторов.

Компания будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли, но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, на то, чтобы сделать продукт уникальным. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом совершенстве, качестве изделий и превосходном обслуживании клиентов.

В отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Третьей стратегией является фокусирование. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте, покупатель в котором требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. Сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.

Выбрав стратегию, необходимо четко ей следовать, нельзя реализовывать несколько стратегий одновременно. Либо снижение издержек, либо дифференциация, либо фокусирование.

Как пишет признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы Майкл Портер, выбор конкурентной стратегии обуславливается двумя основными факторами. Первый фактор - прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе. Чем прибыльнее отрасль, тем выше доходность капиталовложений, тем выгоднее работать в этой сфере. На прибыльность отрасли, по Майклу Портеру, влияют действия пяти конкурентных сил: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, выход на рынок новых конкурентов, соперничество между действующими на рынке конкурентами, угроза со стороны субститутов. Высокая рыночная власть поставщиков ведет к высоким ценам на ресурсы и, следовательно, высоким издержкам. Вход на рынок новых конкурентов приводит к усилению конкуренции и повышению барьеров входа в отрасль. Угроза со стороны субститутов и сильная рыночная власть покупателей к низким ценам на продукцию компании. Большая рыночная власть покупателей также ведет к повышению качества обслуживанию и сервиса. И т.д. Действия пяти конкурентных сил определяют структуру отрасли, ее доходность.

Второй фактор выбора конкурентной стратегии -позиция компании внутри отрасли. Компания, которая занимает удачную позицию, получает прибыль выше, чем средняя по отрасли. Чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества необходимо учитывать оба фактора при разработке стратегии.

1.2 Теория цепочки добавленной стоимости и практика координации деятельности компании через информационные системы

Для того, чтобы выявить, в каких видах деятельности компании есть условия для создания конкурентного преимущества применяется анализ цепочки добавленной стоимости. Этоэффективный инструмент выявления сильных и слабых сторон компании. Концепцию цепочки добавленной стоимости разработал Майкл Портер. Компания рассматривается не как единое целое, а как совокупность различных видов деятельности.

Все виды деятельности делятся на основные и вспомогательные. К основным видам деятельности относятся: внутренняя логистика, производственный процесс, внешняя логистика, маркетинг и розничная торговля, обслуживание и сервис. Вспомогательные виды обеспечивают основную и иногда другие виды вспомогательной деятельности. Это материально-техническое обеспечение(обеспечение предприятия необходимыми ресурсами), технологическое развитие(включает две основные категории: совершенствование продукта, совершенствование производственного процесса), управление кадрами(набор кадров, повышение квалификации, обучение, т.п.), инфраструктура компании.

Внутри цепочки создания стоимости существуют связи (или сцепления). Сцепления возникают в ситуации, когда от того, как осуществляется один вид деятельности, зависит эффективность или издержки другого вида деятельности. Связи существуют не только внутри цепочки создания стоимости компании, но и между цепочкой компании и цепочкой поставщиков, а также компании и каналов дистрибуции. Поставщики и потребители, в свою очередь, также имеют свои цепочки создания стоимости.

Такой подход к компании как к совокупности различных видов деятельности помогает определить наиболее важные их виды и найти способы понизить издержки или обнаружить источники дифференциации.

Компания - это сложная многопрофильная структура, обеспечить эффективное выполнение и координацию различных видов деятельности помогают информационные системы. “Информационная система (ИС) - связанный набор аппаратных и программных средств, информационных ресурсов, а также управленческого сервиса, осуществляющих информационные процессы для обеспечения подготовки и принятия решений”. Они способствуют снижению издержек и увеличению дифференциации не только в конкретных видах деятельности, но и на уровне сцеплений.

Рассмотрим основные информационные системы и их место в цепочке добавленной стоимости

Комплексные интегрированные системы управления предприятием “ERP-(Enterprise Resource Planning)- система представляет собой платформу интеграции управленческих данных и управленческой информации предприятия, реализованную в клиент-серверной архитектуре с помощью мощной промышленной СУБД

MRP- (Materials Requirement Planning) - Планирование потребности в материалах, ИТ-сервисы, позволяющие построить график поставок материалов и комплектующих (покупных или собственного производства), исходя из графика отгрузки готовой продукции

MRP II (Manufacturing Resources Planning) - планирование производственных ресурсов: ИТ-сервисы, позволяющие не только построить график поставок, но и распределить его по производственным мощностям, а также определить себестоимость конечной продукции, исходя из цен задействованных ресурсов”(SupplyChainManagement) - управление цепочками поставок. Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Как правило, выделяют шесть ключевых сфер деятельности, связанными с управлением цепочками поставок: производство, поставки, запасы месторасположение,транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:- (SupplyChainPlanning) - планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.- (SupplyChainExecution) - исполнение цепочек поставок в режиме реального времени.