Материал: Внедрение технологий коучинга в систему управления персоналом

·        организация приема и обслуживания иностранных туристов, спортсменов на территории Российской Федерации и других стран СНГ, организация путешествий иностранных туристов и спортсменов с целью отдыха и развлечения, лечения, спорта, участия в симпозиумах и фестивалях, с деловыми целями, на учебу, спортивные состязания, соревнования, олимпиады, марафоны и др. с использованием всех имеющихся видов транспорта, в том числе авиационных, железнодорожных, автомобильных и водных перевозок;

·        инвестирование за счет собственных и привлеченных средств проектов сотрудничества на акционерной или другой основе, разрешенной действующим законодательством, с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, включая создания в стране и за рубежом совместных предприятий, производств, компаний, обществ.

Высшим органом управления ООО «Интерос» является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее двух и не позднее шести месяцев по окончании финансового года.

На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров. Общие собрания акционеров, проводимые помимо годового, являются внеочередными.

Право на участие в общем собрании акционеров осуществляется акционерами как лично, так и через своего представителя.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном Федеральным законом "Об акционерных обществах" и иными правовыми актами Российской Федерации.

Годовая бухгалтерская отчетность Общества подлежит обязательной публикации в сроки и в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Годовой отчет Общества подлежит предварительному утверждению Советом директоров Общества не позднее, чем за 30 дней до даты проведения годового общего собрания акционеров.

В таблице 1 приведены основные показатели деятельности ООО «Интерос» за два последних года.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО «Интерос» за 2012-2013 гг.

Доходы Интероса с 2012 по 2013 гг. увеличились на 50,9 млн. руб., или на 11,21%. Численность работников снизилась на 1,53%, то есть на 13 человек. За исследуемый период доход на одного сотрудника увеличился на 69,30 тыс. руб., или на 12,94%. Среднегодовая заработная плата одного работника увеличилась на 19,48%, фонд заработной платы - на 17,65%. Соответственно, отмечен рост расходов Интероса на 16,12%. Также за 2012-2013 гг. расходы на 1 рубль доходов увеличились на 4 коп., или на 4,41%, что не очень хорошо характеризует финансовую деятельность организации. Прибыль Интероса снизилась на 15,7 млн. руб., то есть на 38,39%.

Рентабельность деятельности ООО «Интерос» снизилась с 9,9% в 2012 г. до 6,25% в 2013г., или на 4,65 процентных пункта. Рентабельность продаж понизилась с 9,01% в 2012 г. до 4,99% в 2013 г., или на 4,02 процентных пункта. Производительность труда повысилась на 0,07 млн. руб., что составило 12,94% прироста.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность Интероса можно оценить как негативное.

Далее приведены диаграммы показателей численности, возраста и квалификации персонала ООО «Интерос».

Диаграмма 1. Численность работников, заключивших договор (по группам)

коучинг наставничество управление персонал

Первая группа - административно-управленческий персонал (100 чел.).

Вторая группа - это люди, пришедшие в Интерос из различных сфер деятельности, высококвалифицированные специалисты (275 чел.).

Третья группа - это молодые служащие (460 чел.).

Рассмотрим структуру персонала ООО «Интерос» в разрезе следующих показателей:

·  стаж работы в ООО «Интерос»:

Диаграмма 2. Структура персонала по стажу работы в ООО «Интерос»

Из диаграммы 2 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала (55%) занимают работники со стажем работы от 1 до 5 лет.

·  Возрастной состав работников:

Диаграмма 3. Структура персонала ООО «Интерос» по возрастному признаку

Из диаграммы 3 видно, что 55% работников имеют возраст от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.

·  Образование:

Анализируя диаграмму 4, отметим, что более половины работников Интероса (64%) имеет высшее образование. Остальные работники (6%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях г. Москвы.

Диаграмма 4. Структура персонала ООО «Интерос» по образованию

Диаграмма 5. Структура персонала ООО «Интерос» по гендерному признаку

Из диаграммы 5 видно, что женщины составляют 63% персонала организации, а мужчины - 37%. Рассмотрим данные о движении кадров в ООО «Интерос» (таблица 2).

Таблица 2

Движение кадров в ООО «Интерос» за 2009-2010 гг., чел.

Таким образом, в 2012 г. в ООО «Интерос» было принято на работу 24 человека, уволено по собственному желанию - 28 чел. В 2013 г. было принято на работу 22 чел., уволено - 35 чел.

Расчет и значения коэффициентов представим в таблице 3.

Таблица 3

Расчет и значения коэффициентов движения персонала в ООО «Интерос»

Из таблицы 3 видно, что значения коэффициентов не превышают естественный уровень текучести (3-5% от численности персонала).

Естественный уровень текучести способствует обновлению коллектива Интероса. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники.

2.2 Особенности внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»

В ООО «Интерос» долгое время активно проводятся тренинги различной тематики с персоналом. Преимущественно это тренинги по основам продаж и обслуживания, так же по запросу руководителей отделов проводятся коммуникативные тренинги, тайм-менеджмент, командообразующие тренинги.

Основными участниками тренингов являются работники отдела продаж, руководители отделов, а также служащие организации.

В штате компании есть несколько корпоративных тренинг-менеджера, основная функция которых - обучение сотрудников. Так же тренинг-менеджеры занимаются обучением персонала и в других филиалах. То есть, тренинги устраиваются на нейтральной территории, куда приезжают менеджеры из близлежащих регионов, что вполне удобно для всех. Но основную часть обучения все же проводят в г. Москва.

Сложности с проведением тренингов у корпорации никогда не возникают, так как данный вид деятельности весьма хорошо финансируется. Было и такое, что корпорация сняла целый отель в г. Москва для проведения массового тренинга, который проходил в течении недели.

Так как тренинг-менеджер не всегда обладает достаточными знаниями в какой либо области, то их тренинги могут носить теоретизированный характер и иметь мало практической пользы, поэтому очень важно тренинг-менеджеру проводить предварительный анализ материалов для тренингов, рекомендуется ознакомиться не только с литературными источниками, но и беседовать с сотрудниками, руководителями, специалистами по данной сфере.

Так же рекомендуется периодически посещать курсы повышения квалификации, обучающие семинары.

Но в ходе оценки проведения работы тренера-менеджера в организации, было выяснено, что навыки коучинга присутствуют лишь поверхностно, объясняется это тем, что недостаточно времени выделяют для прохождения обучения.

Как говорилось ранее, в организации есть несколько штатных тренинг-менеджера, и в современных экономических условиях организации нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров.

Проведя анализ компаний занимающихся обучением навыками коучинга и средние цены на коуч-сессии, было решено направить специалистов в офис Международного Эриксоновского Университета коучинга в Москве. По окончанию курса выдается Сертификат Коуча Эриксоновского Университета (Канада) международного образца, а само тестирование и сертификация проводятся по стандартам Международной Федерации Коучинга.

При внедрении коучинга, компания может сократить бюджет на обучение и развитие персонала в два с половиной - три раза. Результатом эффективного внедрения коучинга может стать увеличение прибыли на 5-7% в течение шести месяцев.

По результатам исследования журнала Fortune - 40% из компаний Fortune 500 (самые успешные компании мира) применяют коучинг для руководителей и топ-менеджеров. В подтверждение вышесказанному приводим результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc., компании, заказывающие коучинг-услуги отметили следующие улучшения:

·  повышение производительности (47% по мнению руководителей);

·        повышение качества продукции услуг (51%);

·        укрепление организации (54%);

·        снижение жалоб потребителей (37%);

·        увеличение итоговой доходности (28%).

После обучения штатных тренинг-менеджеров навыками коучинга в ООО «Интерос» было предложено переименовать эту должность в должность коуча. Так как основными пользователями услугами тренинг-менеджеров являются отделы маркетинга и рекламы и отдел продаж, целесообразно объединить эти два отдела и направить одного коуча на взаимодействие с директорами этих отделов. Срок обучения директоров этих отделов - 3 месяца. Второго же специалиста по коучингу отправили на взаимодействие с финансовым директором и директором по логистике, срок обучения навыками коучинга тоже 3 месяца.

После обучения, руководители отделов организации могут применять полученные знания по отношению к своими подчиненными. Таким образом в Интеросе получилось охватить всю организацию процессом коучинга.

Внедрение технологий коучинга в ООО «Интерос» позволит:

Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений. Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях.

·  Снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников;

·        Стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций;

·        Максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам;

·        Снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

2.3 Предложения по повышению эффективности внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»

В предыдущем пункте данной главы определились существующие проблемы при внедрении коучинга в ООО «Интерос». В целом, можно сказать, что в организации наблюдается неотработанность механизма управления процессом внедрения данных технологий. Этот механизм предусматривает решение двух важнейших проблем:

.   структурного закрепления функций, должностных прав и обязанностей специалистов-коучей;

2.       соответствия уровня подготовки коучей современным профессиональным стандартам;

Применительно к ООО «Интерос» структурное закрепление функций, должностных прав и обязанностей специалистов-коучей может проходить по следующим направлениям:

.   Выделение соответствующего подразделения (отдела) в структуре системы управления персоналом.

2.       Распределение специалистов, занимающихся коучингом, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

.        Чёткое закрепление должностных прав и обязанностей коучей, а также задач стоящих перед ними, с последующей корректировкой

Работой подразделения или специалистов по коучингу в организации могут являться (ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе с персоналом):

·  Мотивация персонала

·        Оценка

·        Делегирование полномочий

·        Решение проблем

·        Урегулирование взаимоотношений

·        Планирование и проверка

·        Работа в группах

·        Исполнение задач

·        Развитие персонала

И соответственно эффективная работа по вышеуказанным направлениям позволит эффективно решить следующие задачи:

·  создание сплоченных рабочих команд;

·        вывод на рынок новых продуктов и услуг;

·        нематериальная мотивация персонала;

·        управление изменениями;

·        выход на новые рынки;

·        управление проектами (от отдела до организации);

·        увеличение эффективности продаж;

·        создание проектных команд;

·        формирование конкурентных преимуществ;