Влияние стратегии компании на деятельность логистики при обслуживании клиентов
Авторы: Дыбская В.В., Иванова А. В.
Аннотация
стратегия логистический обслуживание потребитель
Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний. Политика управления обслуживанием клиентов определяется взаимодействием двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование имиджа товара и выбор участников купли-продажи, другое (логистика) - за поставку товара к клиенту и оказание логистических услуг с учетом 7R логистики при обеспечении оптимальных условий функционирования цепей поставок. В статье проводится критический анализ различных точек зрения на стратегии разного уровня, показывается их связь и соотношение друг с другом в рамках компании. Особое внимание уделяется поиску соотношения между базовыми корпоративными стратегиями и функциональными стратегиями компании (стратегиями маркетинга и логистики), а также анализу путей их преломления в деятельности логистики в области обслуживания клиентов.
В ходе критического анализа областей взаимодействия логистики и маркетинга, исследования различных уровней и видов стратегий выявляется логическая нить, связывающая существующие наработки в отражении стратегических направлений деятельности компаний в политике обслуживания клиентов с точки зрения логистики.
В статье выявлена польза от разработки стратегического подхода к управлению логистическим сервисом для клиента и для поставщика. Точкой отсчета в формировании предлагаемого подхода явилось планирование компанией вариантов потенциальных стратегий развития компании. Именно поэтому значительное внимание уделено рассмотрению наработок по базовым корпоративным и функциональным стратегиям компании с определением возможностей их совместного использования. Обнаруженная логическая связь между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволила наметить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей.
Ключевые слова: логистический сервис обслуживание потребителей политика обслуживания потребителей взаимодействие логистики и маркетинга
Любая организация в цепи поставок, будь то добывающая или производственная компании, предприятие торговой сферы или организации, специализирующиеся на реализации логистической деятельности (то есть логистические провайдеры), вовлечена в процесс оказания услуг. В одних случаях эти услуги направлены на обеспечение продвижения основного материального потока (в виде сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции или товаров) организации, в других -, они [услуги] выступают в качестве самостоятельного «товара». Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний: услуги логистики присутствует в том или ином виде почти в каждой компании. Необходимость уделять внимание в компании именно логистическому обслуживанию определяется его стратегической ролью во взаимодействии двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование у клиента позитивного образа товара и доведение товара до клиента через «правильных» участников купли-продажи, другое (логистика) - за физическое перемещение материального потока и обеспечение оптимальных условий его циркулирования в цепочках поставок (Рис. 1). Обслуживание потребителей - один из элементов в признанной теоретиками концептуальной модели 4P [11, стр. 48], получивший название «место», которому, однако, по признанию Стока и Ламберта, профессиональное сообщество в области маркетинга, по сути, не уделяет должного внимания [16, стр. 89].
Рис. 1 Функциональные области логистики и маркетинга: точка пересечения и взаимодействия
Стоит заметить, что в приведенной схеме (Рис. 1) к маркетингу отнесена функция «продвижение», под которой, исходя из пояснений [16], понимается управление каналами распределения. На начальных этапах развития маркетинга и логистики, такая постановка вопроса была вполне допустима, но при современном уровне развития интегрированной логистики, задачи управления каналами распределения должны делегироваться службе логистики [7]. В рамках функции «продвижения» за маркетингом должны сохраняться следующие виды деятельности:
1) деятельность, связанная с выбором сбытовых систем как основа создания каналов распределения, и
2) стимулирование продаж в каналах распределения.
Непосредственная организация продвижения товарных потоков в выбранных сбытовых системах должна осуществляется логистикой. Стоит напомнить, что под выбором сбытовой системы понимается определение с коммерческой точки зрения пути продвижения товара на рынке, то есть определение последующих участников купли-продажи [8, 332].
Дополнительным аргументом в пользу фокусирования внимания на разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом является создание обоюдно выгодной ценности как для клиента, так и для компании, поставщика логистических услуг[1].
Опираясь на письменные заявления компании-поставщика относительно логистического сервиса, клиент формирует «адекватные» ожидания по поводу будущего результата: он [покупатель] ожидает увидеть в данном документе достоверную информацию об услугах, их перечне, условиях их предоставления, о дополнительных возможностях их модификации под свои специфичные индивидуальные запросы и т.д. В итоге покупатель предполагает получить от поставщика (8, 9):
· товар в соответствии с требованиями, отраженными в заказе;
· доставку в назначенный срок;
· оптимальные условия поставки, соответствующие балансу «затраты - уровень логистического сервиса»;
· быструю реакцию на изменения в своих потребностях;
· потенциальную возможность сокращения времени выполнения заказа;
· потенциальную возможность распределить запасы по цепочке поставок таким образом, чтобы сократить у себя уровень страхового запаса и т.д.
На первый взгляд, стоимость услуги может казаться для клиента выше средне рыночной. Но соответствие сформированных ожиданий клиента фактически полученным результатам логистического обслуживания, оказанных поставщиком логистических услуг, выливается для клиента в сокращение совокупных затрат цепи поставок в целом и его [клиента] звена, в частности.
Для компании, поставщика логистических услуг, ценность от управления логистическим сервисом выражается не только в формулировании результатов управленческой деятельности, связанных с данной сферой деятельности компании, в документальном виде[2], но и в рациональном использовании имеющихся ресурсов - финансовых, материальных[3] (поток сырья и материалов, незавершенной и готовой продукции, товаров), человеческих и инфраструктурных. От согласованности действий разных подразделений компании (логистики, маркетинга, продаж, финансов и т.д.) при сборе информации о потребностях существующих и потенциальных клиентов, предложениях конкурентов, а также о собственных возможностях организации, главным образом, зависит результативность использования имеющихся у компании ресурсов. Это приводит, в конечном счете, к тому, что поставщик может [8, стр. 341; 16, стр. 63]:
· Точнее планировать ход реализации процессов в компании, в том числе и логистических;
· Улучшать показатели использования своих ресурсов и рентабельность активов;
· Лучше распределять запасы в своей сети;
· Снижать уровень страховых запасов на своих складах и т.д.
Логистический сервис является частью общей политики обслуживания клиентов, с помощью которой компания обозначает свои позиции на рынке по отношению к последним. Повышение уровня логистического сервиса для большинства компаний становится основой получения конкурентных преимуществ на рынке.
Упоминание о политике обслуживания клиентов в содержательном представлении можно встретить в весьма ограниченном количестве источников (8-10; 16; 24; 26), не говоря уже о каких либо рекомендациях по ее построению (8, 9, 24).
Для разработки комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов в целом [10, стр. 221-222; 11, стр. 60], необходимо учесть два замечания, сделанных Мартином Кристофером (11):
1) Во-первых, необходимо ясно понимать, что скрывается за словосочетанием «обслуживание потребителей» на конкретно взятом рынке. Попытки сформировать универсальный подход к обслуживанию клиентов могут увенчаться крахом, потому как «каждый рынок, обслуживаемый компанией, придает разную важность разным элементам сервиса» (стр. 53).
2) Во-вторых, специфичная конъюнктура рынка определяет набор требований к обслуживанию. Так, например, очевидно, что требования клиентов к параметрам логистического сервиса (например, скорости обслуживания) в Московском регионе и за его пределами будут иметь существенную разницу. Эта разница будет определяться и сектором экономики, в которой представлен товар (например, если проводить сравнение требований клиентов на рынке продовольственных товаров и на рынке мебельной продукции).
Политика обслуживания клиентов в компании, являясь обоюдно выгодным «продуктом» для обеих сторон - поставщика логистических услуг и их потребителя -, соответственно должна найти адекватный способ учета и отображения интересов этих сторон, то есть являться комплексным и системным подходом, олицетворяющим намерения компании в области логистики по отношению к желаниям клиента в этой сфере.
Широко используемый, главным образом в стратегическом маркетинге, и получивший преемственное применение в логистике, принцип разработки стратегии, найдет отражение в предлагаемом подходе, однако в несколько измененном виде (Рис. 2). Отталкиваясь от стратегии компании как данности, учитывая ее преломление в функциональных стратегиях компании в области обслуживания клиентов - в первую очередь в маркетинговой и логистической - необходимо провести анализ непосредственного окружения («приближенной» внешней среды) компании, широко известного под названием «5 сил Портера», прежде, чем приступать к разработке системы логистического сервиса.
Рис. 2 Преломление подхода к разработке стратегии компании в предлагаемом подходе по формированию политики обслуживания клиентов с точки зрения логистики
Результатом политики обслуживания с точки зрения логистики является определение логистических услуг, обеспечивающих конкурентоспособность компании и формирование тарифной сетки их предоставления в соответствии с условиями их оказания. Но, подходя более глубоко к осмыслению значимости политики обслуживания, необходимо признать: по сути, разрабатываемый подход к обслуживанию клиентов с точки зрения логистики закладывает основы управления логистическим сервисом. Если быть более точным, то в политике обслуживания потребителей планируется и определяется как использование разного рода ресурсов компании, так и загрузка ее мощностей и/ или мощностей, привлекаемых у сторонних организаций.
Говоря об управлении логистическим сервисом, нельзя обойти стороной вопрос планирования компанией будущих направлений достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынке, то есть вопрос вариантов потенциальных стратегий развития компании. Подразделение логистика, являясь основной или вспомогательной структурной единицей в организационной структуре управления деятельностью компании, в рамках системы общего корпоративного управления формулирует функциональную стратегию для эффективной реализации собственных целей и задач. Наравне с логистикой то же самое осуществляется и другими подразделениями компании (маркетингом, продажами, закупками [при их обособлении в структуре управления], производством и т.д.). Однако все функциональные стратегии имеют в своей основе единую цель - помочь достижению стратегии бизнес-единицы (при диверсифицированном видении дел, с весьма разноплановыми направлениями бизнеса), а значит, впоследствии, и корпоративной стратегии. Нередко в практике встречается ситуация слияния деловой стратегии со стратегией высшего уровня, что обусловлено одноотраслевой структурой деятельности предприятия [6, с. 34]. Именно поэтому рациональным является рассмотрение базовых корпоративных стратегий, задающих тон развития всей компании в целом, и только затем остановиться на функциональных стратегиях.
Основанием для формулирования базовых стратегий является изменение состояния одного или нескольких ниже приведенных переменных (23):
· продукта/ услуги;
· рынка;
· отрасли;
· положения фирмы внутри отрасли;
· технологии.
Очевидно, что состояния этих переменных могут характеризоваться либо сохранением того же уровня, либо его изменением (как в положительную, так и в отрицательную сторону).
Выделяют три категории корпоративных стратегий компании в зависимости от жизненного цикла развития организации: стратегии роста, стратегии стабилизации и стратегии сокращения [6, стр. 34; 19, стр. 17]. В ряде случаев выделяется группа стратегий, получивших название «выживание», которая подразумевает поиск «болевых точек» и перепроектирование наиболее проблемных направлений функционирования организации. Данная группа стратегий не будет рассматриваться в данной работе, что является предметом для будущих исследований.
Изучение ряда источников по стратегическому и общему маркетингу (2 - 4; 6; 14; 17; 19; 21; 22) позволяет заключить: большинство специалистов в данной области рассматривают одну или две группы стратегий, не предавая значения формированию полноценной картины. Наиболее полное представление о базовых корпоративных стратегиях представлено Гурковым И.Б., материалы которого легли в основу данной работы и были дополнены идеями других авторов. Совокупность базовых корпоративных стратегий, исходя из стадии развития компании согласно концепции жизненного цикла предприятия, с кратким раскрытием сущности каждой стратегии представлена на рисунке 3.
Рис.3 Базовые корпоративные стратегии компании
Стоит заметить, что при определении содержательного отличия каждой базовой стратегии, были учтены особенности объекта управления, отличающиеся для компаний, занимающихся разными видами деятельности. Основным объектом управленческой деятельности логистического посредника будет оказываемый перечень логистических услуг, направленный на реализацию грузопереработки материальных потоков в цепочках поставок клиентов. В то же самое время объектом управления на остальных предприятиях будет привычный для теории менеджмента, логистики, маркетинга и управления операциями материальный поток с сопутствующими ему услугами[4]. Таким образом, в приведенной совокупности базовых стратегий нашли отражение как товары, так и услуги.
Также обращает на себя внимание необходимость уточнения целей и задач по обслуживанию клиентов для ряда корпоративных стратегий (например, стратегии обратной вертикальной интеграции, стратегии горизонтальной интеграции и т.д.), так как чаще всего «присутствие клиента» в них не отображено вообще (для примера смотри стратегию центрированной диверсификации), либо отражено опосредовано (например, в стратегии вперед идущей вертикальной интеграции). Именно поэтому необходимо ответить, например, на такие вопросы: как отразиться на обслуживании потребителей применении стратегий интегрированного роста или стратегий стабилизации?