В рамках реформирования государственного управления Центр стратегических разработок предложил изменение компетентностной основы государственных служащих на "цифровой менталитет"14.
Умная простота и здоровая организации
Достижения в области цифровой производительности имеют много преимуществ, но они также повышают сложность и ускоряют бизнес-циклы. Организации, как правило, реагируют на новые вызовы, добавляя команды, функции и отделы. По мере роста организаций их структура становится все более сложной, увеличивается число заинтересованных сторон, участвующих в принятии решений, усиливается взаимозависимость между функциями.
Неудивительно, что организационная сложность создает огромные затраты, как с точки зрения способности достичь бизнес-целей, так и с позиции вовлеченности и производительности сотрудников. Именно поэтому руководителям нужно понимать успешные направления управления организацией без включения новых слоев и процессов. Таким трендом в менеджменте является подход "Умная простота" (Smart Simplicity) [10], в котором вместо добавления организационных элементов руководителям необходимо понять желаемое поведение сотрудников, а затем изменить контекст их работы, чтобы они могли принимать правильные решения самостоятельно.
Удовлетворенность персонала стратегией развития организации вне пределов кадровой сферы может поддерживаться при внедрении другого важного принципа, популярного в европейских государственных организациях, - "здоровые люди, здоровая организация" (от англ.-- health people, healthy organisation)15. Ответственный руководитель заботится о сотрудниках, поддерживает хорошее самочувствие персонала, создавая здоровую рабочую среду через обеспечение баланса трудовой жизни, безопасности, оздоровительной физической активности, и стремится удовлетворить его потребности в квалификационном и карьерном росте. Это важно для повышения устойчивости кадров и поддержания их способности справляться с возросшими требованиями в эпоху постоянных перемен.
Для обеспечения уважения и доверия к государственной гражданской службе в глазах граждан персонал должен придерживаться основных этических ценностей и обязательств. Поэтому акцент в управлении организацией должен быть поставлен на развитие корпоративной культуры, координацию офисов на экологически-ориентированную деятельность и улучшение их воздействия на окружающую среду путем внедрения системы экологического менеджмента и аудита (EMAS), добровольчестваТам же..
Стратегия разнообразия и интеграции
Управленческое превосходство может быть обеспечено также за счет внедрения принципа многообразия управленческого состава, особенно с точки зрения инклюзивности и гендерного равенства. В европейских странах стратегия разнообразия и интеграции рассматривается шире и включает в себя также такие стороны, как: мультикультура- лизм, расовое и этническое многообразие, ценностный плюрализм [5].
Согласно отчетным данным Департамента Европейской КомиссииManagement Plan 2016. Directorate General Human Resources and Security performance through people. URL: https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/management- plan-2016-dg-hr-april2016_en.pdf (дата обращения: 09.11.2019) . в 2017 г. на начало срока действия мандата в среднем 27% женщин занимали 31% всех старших руководящих должностей. Наибольший прогресс с точки зрения гендерного равенства достигнут на уровне высшего руководства (исполнение функций "генеральный директор" или "заместитель генерального директора"), где их доля выросла с 13% на ноябрь 2014 г. до 29% на конец 2016 г. Представленность женщин на среднем управленческом уровне составила 34% к концу декабря 2016 г. Первый ежегодный доклад о гендерном представительстве был одобрен Европейской комиссией в июле 2016 г. Тогда же были изменены процедуры отбора, в которых предусмотрен отказ в заполнении вакантных должностей среднего звена, если не будет достигнут ощутимый прогресс в достижении гендерного баланса или общих принципов реализации стратегии разнообразия.
Также отметим, что тренд на разнообразие может быть представлен внедрением совместной деятельности в проектных командах представителей различных поколений, когда сохраняется и передается профессиональный опыт пожилых сотрудников молодым людям, а те, в свою очередь, обучают в ответ цифровым навыкам [11].
Скрининг-обследование
В европейских администрациях внедрена с 2016 г. методология Screening обследования 18, которая направлена на ежегодный мониторинг рабочих мест для анализа и принятия решений по дальнейшему сокращению дублирования административных функций и стимулирования перехода к более высокой доле эффективности рабочих мест.
Внедрение инновационных методов оценки компетенций: метод 360°
В российской практике на данный момент нет единой утвержденной модели компетенций государственных служащих, которая бы охватывали несколько уровней государственной службы. Несмотря на то что конкретные модели разрабатываются как на территориальном, так и на ведомственном уровнях, можно встретить разнообразные классификации компетенций (или компетентностей). Чаще всего акцент делается на психологической диагностике. Однако, если проводить периодическую оценку сотрудника по модели компетенций, в организации сформируется четкое представление о том, на какую позицию работник может быть нанят, каким образом должна быть оплачена его работа (при использовании в организации системы стимулирования), как можно определить эффективность его работы, какое дополнительное обучение ему необходимо и т.д. Использование компетентностного подхода позволяет точнее выбирать стратегии управления персоналом.
В мировых и передовых российских компаниях, например в Сбербанке, Touch Bank, ПАО "ГМК "Норильский никель", в настоящее время активно внедряется метод измерений компетенций 360°/180°plan-2016-dg-hr-april2016_en.pdf (дата обращения:
11.11.2019) ..
Ранговая шкала 360° направлена на измерение всех видов компетенций и компетентностей персонала по заданным критериям и вопросам. Метод позволяет сотруднику взглянуть на свой потенциал, поведение и социальную роль в организации со стороны, и в то же время узнать мнения руководителя, коллег, подчиненных, которые тоже участвуют в оценке. Отсюда и название 360°: оценка персонала только руководителем - это анализ в 90°, руководителем и сотрудников - 180°, с привлечением к опросу подчиненных - 270°, а 360° - все перечисленное в совокупности с учетом мнения коллег ("по кругу"Метод оценки персонала "360 градусов". URL: http:// www.elitarium.ru/metod-ocenka-360-gradusov-opros- podchinennyj-rukovoditel-organizaciya-kompetenciya- podrazdelenie-rezultat-razvitie (дата обращения: 01.11.2019).). В настоящее время в европейской практике активно используются механизмы обратной связи 180° и 360°DG HR Strategic Plan 2016-2020. May 2018. URL: https:// ec.europa.eu/info/sites/info/files/strategic-plan-2016-2020- dg-hr_july2016_en_0.pdf (дата обращения: 01.05.2018); Human Resources and Security. URL: https://ec.europa.eu/info/ departments/human-resources-and-security_en (дата обращения: 01.05.2018).. В анкете, которая является основой метода 360°, через вопросы раскрывается уровень охвата компетенции. Кроме того, присутствуют вопросы для проверки искренности, вопросы-перевертыши и вопросы-дубли для пресечения попыток завышения оценок из лучших побуждений или формального подхода к ответам, анализа объективности и достоверности при расхождении ответов на повторяющиеся вопросы. В итоге самооценка и внешние результаты сравнивают и предоставляют возможность сотруднику осознания своих сильных и слабых сторон, своего потенциала к росту, определения направлений для саморазвития. Такой механизм обратной связи предназначен для того, чтобы предоставить сотрудникам обзор их лидерских способностей, сравнивая их самооценку с портретом, который появляется из наблюдений коллег. Обратная связь собирается анонимно через онлайн-опрос. Таким образом, механизм обратной связи 360° помогает выявлять как сильные стороны, так и потребности в развитии, обеспечивает связь между процедурами отбора кандидатов и программой развития, предлагаемой при приеме на работу, для продвижения кандидатов из кадрового резерва на руководящую должность.
Обсуждение
В эпоху быстроразвивающихся технологий, бизнес- моделей, демографии меняются и отношения на рабочем месте, требования к профессиональным качествам и компетенциям сотрудников. Для реализации нововведений и оценке успешности принятых в организации мероприятий по управлению персоналом важно проведение мониторинга по новым показателям эффективности (КРІ), в том числе таких ключевых факторов, как:
• общее удовлетворение руководителей кадровым составом (подчиненными);
• оценка менеджерами и персоналом мероприятий по набору кадров;
• мнение сотрудников о мероприятиях по управлению карьерой и менеджментом, осведомленность и наличие профессиональной подготовки, включая использование модулей электронного обучения;
• учет руководством мнения сотрудников об эффективном использовании их навыков (наличие обратной связи) и о применяемых оценках компетенции и имеющихся профессиональных качеств;
• показатель вовлеченности сотрудников в оценочные мероприятия компетенцийStrategic plan 2016-2020. Directorate General Human Resources and Security. May 2018. URL: https://ec.europa.eu/ info/sites/info/files/strategic-plan-2016-2020-dg-hr_july2016_ en_0.pdf (дата обращения: 01.10.2019).;
• мониторинг мнений персонала о характеристиках организационной культуры;
• степень привлечения персонала и руководства к решению проблем, поставленных перед организацией;
• уровень разнообразного управление талантами;
• удовлетворенность персонала корпоративными услугами, предоставляемыми организацией (ответственность работодателя), в том числе условиями работы и услугами здравоохранения и наличием регулярного медицинского осмотра (реализация принципа "Здоровые люди, здоровая организация")Там же., обеспечением безопасности, содействия оздоровительной физической активности, балансом трудовой жизни;
• анализ уровня сотрудничества и коммуникаций между персоналом в организации;
• оценка показателей развития управления знаниями.
Современные информационные технологии дают множество возможностей для реализации сложных задач с помощью специализированных интеллектуализированных систем, основу которых составляют структурированные базы знаний, соответствующие машины вывода, где, помимо традиционных описательных моделей отдельных объектов, сохраняются фрагменты знаний, представляющие собой описание соответствующих действий [12]. Модели последних описывают фиксирующее взаимодействие участвующих в данном действии объектов и их отношения [13]. Это позволяет сформировать структуру знаний, на которой, как на графе, могут строиться траектории процесса обучения, а оценка фиксируемых действий обучаемого создает предложения для повышения тех или иных компетенций [14]. Применение онтологий в построении модели компетенции позволит связать задачу оценки компетенций непосредственно с потребностями в них при выполнении конкретного проекта, функции, задачи [15, 16].
Заключение
Цифровая трансформация организаций становится реальностью, управление которой требует формирования новых навыков от руководителя. Именно ему выделена особая роль в процессах цифровой трансформации как основного носителя возможных технологических изменений, грамотное внедрение которых должно обеспечивать качественные, положительные изменения в организации. Руководитель как цифровой лидер должен стать сильной фигурой в отношении мотивации своих подчиненных к новым задачам и самосовершенствованию, а сотрудники должны быть готовы к изменениям, которые связаны с переходом в цифровую экономику.
В статье приведен анализ зарубежной практики организации рабочего пространства и корпоративной культуры. Выделены тенденции расширения мероприятий по управлению кадрами. Приведены примеры реализации стратегии разнообразия и интеграции, которая выражается в различных формах. Отмечается сложность соблюдения гендерного равенства на уровне высшего руководства во многих проанализированных зарубежных и российских организациях. Рассмотрена методика измерений компетенций 3607180° и ее преимущества для развития кадрового потенциала, повышения компетентностного уровня работника и создания индивидуальных треков профессионального роста сотрудников организации. Внедрение методики 360°/180° позволит сформировать кадровый резерв на высоком уровне. Сформирован набор показателей эффективности КРІ мероприятий по управлению персоналом для организации, создающей новую среду, основанную на открытости, доверии, высоких требованиях к компетенциям кадров и уровню сотрудничества и коммуникаций между персоналом. Данные показатели могут стать основой мониторинга реализации стратегии управленческого превосходства в госслужбах.
Список источников
1. Алтухова Н.Ф. Условия реализации цифровой трансформации в организации. Экономика. Налоги. Право. 2018;11(2):70-74. DOI: 10.26794/1999-849X-2018-11-2-70-74
2. Стефанова Н.А., Седова А.П. Модель цифровой экономики. Карельский научный журнал. 2017;6(1):91-93.
3. Roe R. A., van den Berg P. Selection in Europe: Context, developments and research agenda. European Journal of Work and Organizational Psychology. 2003;12(3):257-287. DOI: 10.1080/13594320344000129
4. Strack R., Baier J., Fahlander A. Managing demographic risk. Harvard Business Review. 2008;(February). URL: https://hbr.org/2008/02/managing-demographic-risk (дата обращения: 05.11.2019).
5. Bhalla V., Dyrchs S., Strack R. Twelve forces that will radically change how organizations work. BCG. March 27, 2017. URL: https://www.bcg.com/publications/2017/people-organization-strategy-twelve-forces-radically-change- organizations-work.aspx?linkId=35939610 (дата обращения: 27.11.2019).
6. Роджерс Д.Л. Цифровая трансформация. Практическое пособие. Пер. с англ. М.: Точка; 2017. 344 с.