Материал: Управленческие решения и контроль за их выполнением на предприятии

Структура управления предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. Наличие в структуре управления функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества: снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; улучшение качества выпускаемой продукции.

Недостатки: значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.

Согласно приведенной организационной структуре управления можно сделать вывод, что во главе хозяйства стоит директор, все специалисты хозяйства находятся в его прямом подчинении. Правовую обеспеченность хозяйства регламентируют юрисконсульт, инспектор по кадрам. В хозяйстве также функционируют главные специалисты. В их подчинении находятся специалисты, обеспечивающие деятельность определенных производственных подразделений.

3. Анализ процесса подготовки и принятия управленческих решений

Эффективность управленческих решений зависит не только от их качества, но и от организации выполнения. Это подразумевает своевременное доведение решений до исполнителей, их подбор и расстановку, согласование их действий, инструктаж, стимулирование, а также внесение необходимых корректив по мере изменения условий работы предприятия.

Для доведения задач до исполнителя в УСХП «Смольяны» применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, изучение документов.

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами. После заслушивания всего спектра мнений, выступает руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. Цель беседы - уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно устанавливается психологический контакт с подчиненным, создаются условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Примером организации в рамках УСХП «Смольяны» является деятельность директора, который помимо выполнения прочих функций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей, начальников отдела. Важнейшая задача руководителя предприятия - общий контроль за его деятельностью. Кроме руководителя предприятия никто не может осуществлять контроль в полном объеме.

Ошибки в определении характера объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив.

Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что заботит руководителя - разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени, имеющего определенную структуру. Итак, процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1- Последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемой следует считать возможность повышения эффективности. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. При оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. Наилучший способ согласования решения - в привлечении работников к процессу его принятия. Бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и руководитель вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям.

Управление реализацией. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель следит за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывает помощь и вносит определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, где

Кк- коэффициент качества управленческих решений;

Рп- количество принятых управленческих решений;

Рв- количество выполненных управленческих решений;

Рн- количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях:

.Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания.

.Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

.Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений.

.Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

4. Пути повышения эффективности управленческих решений

Социальная эффективность руководства коллективом (организацией) в значительной степени определяется количественными и качественными характеристиками персонала предприятия (число работников, уровень их квалификации, стаж работы по специальности и т.п.), соответствующей направленностью «вертикальных» и «горизонтальных» связей внутри коллектива. Эффективность руководства зависит также от его стиля, под которым обычно понимают «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей руководителя».

Необходимо отметить, что производственная деятельность в АПК имеет ряд специфических особенностей, существенно отличающих ее от индустриальной. Во-первых, она не всегда ограничена восьмичасовым рабочим днем, что характерно для промышленных предприятий; во-вторых, в ней по-прежнему высок удельный вес физического труда; в-третьих, она носит сезонный характер; в-четвертых, люди, осуществляющие производственную деятельность на селе, находятся в условиях относительно замкнутой социальной среды, географические контуры которой обозначены границами населенного пункта (поселка, села, деревни). Все это приводит к тому, что лидирующая роль руководителя предприятия выходит далеко за рамки производственной деятельности. К нему идут за советом по бытовым, семейным проблемам, за разъяснением по вопросам общественно-политической жизни страны, ему, как правило, принадлежит последнее слово в поиске выхода их различных конфликтных ситуаций.

Определенное управленческое решение или комплекс решений принятых, например на проведении полевых работ в целях материальной заинтересованности работников, может иметь огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок. Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. Для повышения системы управления на предприятии в качестве плана развития работника можно применить план карьеры. На начальном этапе предусматривается проведение подготовительных бесед между руководителем и работникам, чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является введение новой методологической базы предприятия повышения системы управления работниками предприятия. Оно позволит получать точные данные, оценивать работников по различным критериям. На основании полученных данных можно разработать программа мотивации для работников:

Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству работников:

предлагать подчиненному более содержательную работу;

привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений

делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности:

хороший заработок, связанный с результатами труда;

дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга;

вознаграждение свободным временем.

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

Пути повышения эффективности управленческих решений:

. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, определение полномочий руководства с учетом квалификаций.

. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка политики предприятия, охватывающей все ее функциональные области.