Материал: Тема 8. Альтернативність у стратегічному виборі

Р О З Д І Л 8

АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ

8.1. Поняття стратегічних альтернатив

Формування стратегічного набору підприємства передбачає вивчен- ня можливих шляхів досягнення цільових орієнтирів. Це пояснюється тим, що завжди існують різноманітні варіанти вирішення проблем роз- витку підприємства, які знаходять своє втілення в так званих альтерна- тивних стратегіях або стратегічних альтернативах.

Слід зазначити, що сучасна концепція стратегічного управління роз- глядає стратегію не тільки як процес досягнення стратегічних цілей, але і як процес пошуку альтернативних шляхів досягнення цих цілей.

Питання, які потребують розробки різних варіантів вирішення сто- суються напрямків вибору сфери діяльності, розвитку підприємства та його бізнесу, способів та форм організації бізнесу підприємства, взає- модії підприємства з іншими суб’єктами господарювання.

При такому підході альтернативність виступає як базовий прин- цип вибору стратегії, а сам процес формування конкретної стратегії

зводиться до вибору однієї або декількох стратегічних альтернатив із певної їх множини.

Отже, на основі сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також даних зовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються) різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства, тобто визначаються можливі шляхи досягнення цілей при реалізації ви- явлених можливостей.

Ці варіанти охоплюють різноманітні погляди на дане підприємство і

утворюють стратегічні альтернативи його діяльності в майбутньому. Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій,

які дають змогу підприємству досягти цілей, в межах обраного напрям- ку й обмежень на використання ресурсів.

Загальний алгоритм методики вироблення стратегії підприємства

такий:

1.Здійснюється діагностика і аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

2.Розробляються стратегічні альтернативи на основі конкретного виду моделі. Вибір типу моделі залежить від рівня агрегації і диверси- фікації бізнесу підприємства:

170 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

а) для агрегованих і диверсифікованих підприємств в процесі стра- тегічного аналізу (він здійснюється на основі або матричних методів, або методів комплексного стратегічного аналізу) оцінюють привабли- вість портфелю продукції та визначають можливі альтернативи (варіан- ти) його зміни (стратегічні альтернативи досягнення бажаних цілей підприємства);

б) для спеціалізованих підприємств або/і на бізнес-рівні підприємств

для вироблення стратегічних альтернатив і вибору конкретної стратегії розвитку підприємства (чи бізнесу) використовують формальні методи (модель накопиченого досвіду, метод складання профілю стратегії під- приємства, модель ЖЦ товару, метод РІМS, модель «продукт-ринок», модель М. Портера).

3. Допрацьовуються і узгоджуються стратегічні альтернативи з ці- лями підприємства і обирається стратегія його розвитку.

До чинників, що впливають на вибір стратегії можна віднести наступні:

1)розмір підприємства. У світовій практиці розмір підприємства оцінюється переважно за чисельністю працюючих. На Україні викорис- товується наступна градація: мале — до 50 чол., середнє — 50-500 чол., велике — 500 і більше;

2)диверсифікованість підприємства;

3)стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегіч- ного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зрос- тання. Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається — оби- рати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприя- тимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення;

4)привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибо- ру. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, заві- домо програшний ринок;

5)стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно враховуються;

6)конкурентні переваги підприємства також враховуються при стратегічному виборі;

7)цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибра- ної стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде обрана, незважаючи на всі наявні для цього передумови;

8)потенціал підприємства. На цей чинник просто неможна не зва- жати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не обирається;

9)особливості продукції, що випускається і буде випускатись. Ха- рактеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло, вра- ховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку

ізовсім інша — складної побутової техніки чи електроніки;

10)стадія ЖЦ товару і підприємства. Без врахування стадії життє- вого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар пере- буває на стадії спаду;

11)витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими ви- тратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може оби- рати стратегії лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії;

12)інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром, вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло,

іобрана стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста ан-

типатія до конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання його підприємства, хоч можливо особливої потреби у цьо- му не було;

13)кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персона- лу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості;

14)зобов’язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі зо- бов’язання створюють певну інерційність у розвитку. Тому, вибираючи нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зо- бов’язання попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії;

15)ступінь залежності від зовнішнього середовища. Іноді підпри-

ємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі альтернатив;

16)фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізову- вати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з’являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі стратегії;

17)наявність альтернативних варіантів стратегій. Стратегічний ви- бір проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій під- приємства. Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність

— принциповий підхід у формуванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у ринковій економіці багатогранне і надзвичайно динамі-

172 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

чне, остільки багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником;

18)усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії. Без з’ясування поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої стратегії. Потрібно не лише усвідомити, що за стратегія ре- алізується в даний час, але і який стан реалізації: що вдалося, що ство- рює труднощі, їх причини, напрямки усунення тощо. Можна застосува- ти різні схеми з’ясування поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається підхід запропонований А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Во- ни вважають, що для того, щоб з’ясувати, яка стратегія реалізується за- раз, потрібно оцінити п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх її чинників. До зовнішніх чинників вони віднесли: а) розмах діяльності підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що виробляється, диверсифіко- ваність підприємства; б) загальний характер і природа недавніх при- дбань підприємства та продаж нею своєї частини власності; в) структу- ра і спрямованість діяльності підприємства за останній період; г) можливості, на які було зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до зовнішніх загроз. До внутрішніх чинників віднесли: а) стратегічні цілі підприємства; б) критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень; в) відношення керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і практики; г) рівень і ступінь конце- нтрації зусиль в області НДПКР; д) стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва, фінансів тощо);

19)фінансові ресурси підприємства. Значення цього чинника особ- ливе. Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ри- нки, впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія по- требує певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії;

20)рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливо- стей, уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ри- зику, яку і бере до уваги при стратегічному виборі.

Зрозуміло, що при виборі стратегії підприємства врахувати в одна- ковій мірі всі перераховані чинники неможливо, тому необхідно обрати ті, що найбільше впливають на сучасному етапі функціонування під- приємства.

Відібрані кращі альтернативні проекти атестують з точки зору від- повідності об’єктивним обмеженням, до яких відносяться:

1)рівень наявних фінансових ресурсів (навіть якщо обрана стратегія

єоптимальною, керівництво повинно зважено підійти до вибору дже- рела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних кош- тів недостатньо, підприємство ризикує, беручи кредити під високі від- сотки);

2)рівень прийнятного ризику (більшість підприємств готові ризику- вати по мінімуму, що істотно знижує діапазон вибору стратегій);

3)потенційні навички і можливості підприємства (реалізація обраних стратегій вимагає, у більшості випадків, більше навичок і можливостей, чим володіє підприємство. Наприклад, підприємство має гарний виробни- чий потенціал, але не має досвіду проведення маркетингових досліджень);

4)відносини в межах робочих зв’язків підприємства (дуже часто по- стачальники або дистриб’ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію);

5)протидія конкурентів (досить часто обрані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Так, наприклад, стратегія пе- редбачає зниження цін для стимулювання попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати «ціновою війною»).

Обмеження значно зменшують чисельність альтернативних варіан- тів стратегії.

Наступним етапом вибору є оцінка альтернативних стратегій з точ- ки зору певних критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору —

це чітко окреслені переважно об’єктивні параметри, яким має відпові- дати стратегія, що приймається.

До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

•відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це найголовні- ший критерій;

•відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього сере- довища;

•відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його сильним і слабким сторонам;

•загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати): а) наявність необхідних ресурсів; б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо;

•узгодженість стратегії: а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямками дія- льності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій: корпо- ративною, діловою, функціональними, операційними.

В цілому можна зробити висновок, що і чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибору взаємопроникні і при оцінці альтернати- вних стратегій становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо, найголовнішому з них — цілям підприємства.

Інструментом оціночного механізму стратегічних альтернатив є ме- тоди здійснення стратегічного вибору. З цією метою використовують